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原文摘錄
我的批註
零售的哲學：7-Eleven 便利店創始人自述
作者: 鈴木敏文
一 打破常識的開始
1 背景
中小零售店的不景氣
2 當時的傳統思維
人們普遍信奉“大者爲佳”
雖然我方反覆強調“我們能夠實現大型商店和中小零售店的共存共榮”，可對方卻不予理睬，反駁說“這是癡人說夢”或者“不過是強勢方的片面之詞”等等。
3 靈感的開端
當時，伊藤洋華堂爲了向零售業的發達國家——美國看齊，在公司內部組織了海外研修活動，
某天，我們一行人在前往加利福尼亞的途中，進入了沿路的一家小店休息。而這就是我和7-Eleven的初次相遇
4 看好中小零售店
① 介紹
直白地說，我注意到中小零售店經營不善的緣由並不在於大型超市的崛起，而是經營方式已經落後於時代，被顧客所淘汰。
但也正是我的沒經驗，能讓我站在不同角度分析造成商店街衰敗的因素
不懂才恰好造就能脫身而觀
② 爲什麼
第一個原因是小型商店的生產效率較爲低下。當時的政府行政機關指導店鋪“縮短營業時間”以及“週日停業”，雖然其目的旨在提高效率、確保從業人員的權益，但實際卻與顧客的需求背道而馳。如此一來，反而起到了負面效果，進一步降低了小型商店的生產效率。
另一個原因則是市場的變化。現在的消費者不再僅僅關注價格的高低，“價廉＝暢銷”的時代已經遠去。
5 開始創立
跟美國 7-Eleven 合作
我於1973年4月得到了直接向美國南方公司的管理層闡述合作計劃的機會。
11月30日正式簽訂合約後，我們遠赴美國，參加南方公司培訓中心的研修課程。
創立
再加上美國南方公司的經營手冊幾乎發揮不了什麼作用，一切基本要從零開始。對此，我已做好了準備，以創造“日本首家連鎖便利店”爲目標發起了挑戰
經過一番考量，我決定將第1號店直接設定爲使用7-Eleven招牌的獨立經營加盟店。
這時，一位家住東京江東區，名叫山本憲司的23歲青年從報紙上閱讀到了關於7-Eleven的報道，寫信告訴我們他有意向加盟，開設日本的第一家便利店。
二 成功經驗總結
1 提高生產效率和產品價值
以全力提高生產效率和產品價值爲目標，建立了獨一無二的經營結構
2 顧客優先
在這一過程中，我要求員工堅決貫徹“貼近顧客”的指導方針。
我們要盯住“客戶”而不是競爭對手, 以及不斷變化的“客戶需求”。
3 共同配送
其中之一就是減少採購量的“小額配送”。
當時的訂貨慣例是從批發商處大批量進貨，直到貨源不夠時再進行下一輪採購。這樣很容易導致店鋪的不良庫存越積越多
但是，任何一家批發商都不願改變固有的做法，甚至指責我們的提議違背常識
我們這些門外漢不屈不撓，一家又一家，一次又一次地反覆上門遊說着。
而且，由於便利店採取年中無休的經營方式，爲了在新年也能爲顧客提供新鮮的食品，我們向供應商提出了正月發貨的請求，但同樣遭到了拒絕。過年期間，生產製造商都會放假
"共同配送”的物流結構也對連鎖便利店的成長起到了不容小覷的作用。共同配送顛覆了過去以大批量進貨爲主的業界慣例，與縮減採購單位的“小額配送”同爲7-Eleven全力推行的物流改革。
簡而言之，共同配送是指生產廠家、供應商和7-Eleven總部三方通過互相合作，集中原本相對分散的配送路徑，從而形成的合理化物流體系。
創業之初，由於生產廠商和一系列的批發商各自爲營，每天來1號店送貨的貨車高達70輛。
最終，各廠商接受了混合送貨的提議。1980年，日本流通史上首次實現了牛奶的共同配送
4 密集型選址
在7-Eleven努力提升店鋪生產效率的同時，我也制定了開店的選址戰略。
到處撒網並不可取，相比分散的“點”，連鎖店更應以“面”的方式覆蓋，在位置上毗鄰現有的門店呈網狀擴展。
密集型選址的開店優勢有如下三點：
1.在一定區域內，提高“7-Eleven”的品牌效應，
2.當店鋪集中在一定範圍時，店與店之間的較短的距離能提升物流和配送的效率。
3.廣告和促銷宣傳更見成效。
總門店數破百後，“有7-Eleven真好”“全年無休真方便”的廣告詞大獲好評
5 重視員工培養
注重與員工的直接溝通
如果協助加盟店經營的第一線人員對公司的理念理解得不夠透徹，就不能向各個店長準確地傳遞總部的方針。因此，我堅持定期召集店鋪經營顧問全員，在東京總部舉行面對面的交流例會。
過去的店鋪經營顧問會議每週召開一次，但隨着門店數的擴大，我們增加了對加盟店的走訪溝通時間，於是相應把會議的頻率減少爲每兩週一次。即便如此，要把分散在全國各地的2300人共同聚集在東京，仍需要花費龐大的成本。
誠然，如果只是橫向業務的信息共享，那麼運用最新的IT技術也未嘗不可。但是，在由上至下地傳遞企業方針時，直接溝通遠勝於其他任何方法。
相反，採用面對面的直接溝通形式，則能在談話過程中有效掌握聽衆對信息的理解程度。
充分讓員工發表意見
所以，我希望員工不僅要聽從上級的指示，更要培養自己的獨立思考能力。
我在公司內部如此重視直接溝通的另一個重要理由，就是希望通過面對面的討論讓公司全員共享“理念”，也可以稱作是“理念的滲透”。
會議中，我只負責說明經營理念等主要框架，其餘的討論環節都由員工自行安排，包括現場在吸收會議精神後的感想，得到的啓發以及遺留下的問題等等。
某位媒體人士曾經發出這樣的感慨：“採訪7-Eleven時，所有人都和鈴木會長一樣，把‘爲了成長，必須積極應對變化’掛在嘴上。就連加盟店的店長、供貨的生產商也都說了同樣的話。”對人數衆多的企業進行採訪，卻聽到了幾乎相同的回答，這似乎讓他感到非常難以置信。
換言之，7-Eleven的全體員工都和我持有相同的經營理念，秉承了共同的行爲準則和價值觀念。
有些決定需要瞞着
但在過去40年間，我從不會在脫離確鑿根據的場合下公開宣佈目標數值。
如果公司全體成員充分理解把開店目標定爲1萬家的用意所在，那麼公開宣佈也未嘗不可。不過絕大多數情況都與此相反。如果沒有任何把握就貿然提出了一個模棱兩可的數字，顯然是不可取的行爲。因爲無論是誰，說過的話都會對行爲產生影響。話一出口，“目標是1萬家店鋪”的消息就會不脛而走，最後往往會在外界的壓力下進退維谷，爲了達成目標，勉強增設店鋪。這樣一來，即使最後完成了目標的店鋪數，也會導致每家門店的質量參差不齊，因小失大地破壞消費者對我們的信任感。
6 便利
提供便利是最終目標
更多案例參考 下面的"與時俱進" 章
7 品質
我反覆告訴公司員工，7-Eleven追求的永遠都是“品質”二字。
不盲目靠多品類和低價格取勝
或許有人覺得如果進一步充實備貨品種，就能打造更接近超市的賣場，但是7-Eleven並沒有必要成爲超市，它的定位永遠都將是“便利店”。
我從不考慮以價格取勝。
我反覆告訴公司員工，7-Eleven追求的永遠都是“品質”二字。不能給消費者帶來價值感的產品無法在市場佔有一席之地
沒有建立在“品質”這一重要根基上，則必將失去顧客“二次消費”的機會
自有品牌
出於對產品品質的追求，我們在2007年創建了自有品牌——“7-Premium”
雖然起源於美國的商品開發戰略原指低價戰略，而我們的商品開發卻顛覆了這一理念，其側重點在於產品的“品質”。
具備產品研發與供應的基礎體系
① 背景
40年前，我無意間在美國進入的7-Eleven店內，陳列着三明治和熱狗等當地居民每天的主食。看到這一情景，我設想是不是也可以在日本售賣能讓顧客立即食用的產品。當時聯想到的是家家戶戶都會做的飯糰、便當和三明治等。
② 做法
並於1979年共同成立了NDF。到了2013年，NDF已經成長爲擁有80多家米飯、麪包、配菜生產商的大型聯合組織。
2013年，7-Eleven在全國共有160家專有生產工廠，雖然這些工廠全部加入了NDF，但我們幾乎沒有向任何一家投過資金。不僅是工廠，我們也從未投資過新品的生產設備。生產工廠的使命是爲便利店製造高品質的產品，如果產品暢銷，加盟店盈利，訂貨數量自然直線上升。而訂貨數量增加了，生產方的利潤也會水漲船高。這種相互獨立的關係，讓廠家時刻保持緊張感，自覺以嚴格的眼光審視產品的研發情況。
③ 細節
我經常對員工說：“越美味的東西越容易膩。”雖然越覺得好喫就越想喫，但卻不會想要天天享用。反倒是便當、飯糰和麪包這類顧客每天都會購買的經典款，在口味上必須嚴加要求，不斷推陳出新。
7-Eleven之所以能持續不斷地提供獨創的新品“美食”，與一直以來堅持研發具有高附加價值產品的原則密切相關
爲了始終如一地貫徹研發標準，7-Eleven採用了團隊形式進行產品研發
一款新產品的問世，不僅需要得到產品研發負責人的同意，還必須通過包括我在內的所有高層董事試喫，只有所有人都對味道感到滿意，才能正式允許對外發售。反之，如果有人覺得口味平平，我們就會扣下新產品回爐重造。
8 從“等待型經營戰略”轉變爲“進攻型經營戰略”
不論是從心理上還是空間上，我們都應該主動積極地貼近顧客，從“等待型經營”轉變爲“進攻型經營”。
我將在後文提到的“Seven安心送貨服務”和“Seven輕鬆送貨服務”也是主動接近客戶的一種方法。
三 與時俱進
1 建立信息系統
初衷
流通行業中，產品的滯銷現象對企業是一個致命性的打擊
爲了提高業績，保證產品本身的高品質自然不必多說，而另一個關鍵因素則是產品品種的豐富程度
如果想要預測哪類產品暢銷，大量的數據必不可少，
我發現想要更有效率地開展業務，必須建立信息系統。
實施
① 第一階段: 訂貨終端機
談判到了最後，日本電氣的董事長小林宏治先生做出了決定，以與我們共同開創新一代技術爲決心，爲7-Eleven組建了專門的研發團隊。
1978年，訂貨終端機研製成功，被全面導入7-Eleven便利店使用。訂貨方式從原先的手工記賬進化爲使用“終端Seven”讀取貨品條形碼發送電傳數據的流程。
② 第二階段: POS系統
我注意到了美國剛開始普及的POS系統(Point of Sales,銷售時點信息管理系統)。我想，如果引進這一系統加以運用，就能把控每個產品在不同時間段分別賣出的數量。
不過在另一方面，POS系統提供的詳盡數據，容易讓人受到數字的影響，誤以爲今天賣得好的產品，明天也會賣得好，於是完全站在銷售數據的延長線上訂購第二天的產品。但實際上今天的數據對第二天而言只不過是歷史記錄罷了，因此在使用POS系統之前一定要明確這兩者之間並沒有直接聯繫。
就這樣，1982年，7-Eleven便利店成爲了日本第一家引進POS系統的公司。
綜合實踐
① 單品管理
徹底灌輸了“單品管理”的意識。無論如何靈活地運用POS系統，也只有反覆實行上文提到的“假設→執行→驗證”過程，纔有辦法提高備貨的精確度。
“假設”並不是憑空想象，而是以銷售數據爲出發點，結合第二天的天氣、氣溫、街市的活動等前瞻性信息，進行客觀的分析和思考，提前預判顧客的消費心理，並以此爲基礎訂貨。最後再通過當天收銀結算的POS系統，精確地掌握產品銷售的數量和時間，印證和調整自己的假設。然後再繼續下一輪的“假設→執行→驗證”步驟——“單品管理”即是日復一日地執行上述步驟。
要補充的一點是，在進行單品管理時，也必須關注其他關聯產品
假設在旅遊旺季，門店大量採購了可以隨時在戶外食用的三明治和麪包。這時如果沒有同步增加顧客可能會搭配購買的咖啡等飲品的訂貨數量，那麼屆時飲料類產品將會很快斷貨。
2 送貨服務
① 背景
這項服務開始於2012年。那一年，日本社會進入了超級老齡化狀態，7-Eleven的顧客平均年齡層也比十年前增長了近10歲，大約在40歲左右
② 措施
7-Eleven的“輕鬆送”具有一個和其他競爭對手完全不同的優勢，即由門店員工直接負責送貨
熟悉的面孔能讓客戶消除對外送產品品質的疑慮，親切的店長能讓顧客在便利店購物後輕鬆地說出“麻煩之後送到我家”的要求——這種“熟悉的安全感”超越了單純的“便利”概念，不僅能推動積極的消費行爲，也強化了買方和賣方之間的信賴關係。
“輕鬆送”還具備許多派生功能，例如“通過這一服務能夠快速瞭解附近顧客的需求，可以作爲門店訂貨的參考項”“送貨上門時，有許多客戶會追加新的送貨要求，這樣就保證了持續性的購物行爲”“送貨的同時還能直接向客戶介紹新產品和促銷活動”等等。
這也體現了“進攻型經營”的真正價值。
3 生活服務
1987年，7-Eleven在業界首創了代收水電煤等公共事業費的服務
4 複印服務
2010年，7-Eleven各家門店開始運用多功能複印機發行“身份證明覆印件”和“印鑑登記證明”。有了地方政府的合作，顧客能在全國任何一家7-Eleven打印證明件，是一項十分方便與快捷的服務。
5 ATM 服務
① 背景
2001年設立的“IY BANK銀行股份有限公司（即現在的SEVEN銀行）”正是曾飽受外界強烈反對的事業之一。
但是，我們的初衷並非是爲了“進軍銀行業”，而是意在讓7-Eleven便利店獲得安裝ATM的資格，從而爲顧客提供更爲便利的服務。
許多顧客在接受問卷調查時提出“希望能在便利店裏增設ATM”的要求
② 好處
反觀銀行，當使用者衆多，必須排隊取款時，很容易讓客戶陷入煩躁的狀態。與之相比，7-Eleven中琳琅滿目的商品轉移了顧客的單一關注點，等待的人可以通過購物或閱讀雜誌消磨無所事事的時間，這也是便利店相較銀行的一大優勢
再者，銀行規定週一至週五的工作時間可免費使用ATM，而深夜、週末及節假日則需收取一定的手續費，因而經常會遭到客戶“爲什麼不能一直免費”的質疑聲。與此相反，顧客在7-Eleven便利店中使用ATM時，即使繳納了相應手續費也從未發起過任何投訴。
② 措施
但身爲零售從業者，依然習慣把客戶的體驗放在第一位。例如，銀行工作日和週末收取的手續費有兩套價格體系，雖然這對金融行業而言是“業界常識”，沒有任何轉寰的餘地，但在我們看來卻十分費解
結果，我們爲了能設立7-Eleven自有的ATM，決定放棄合資，轉而選擇了一條難度係數最大的道路——自行申請銀行經營牌照。
如果當初整個金融行業的狀態順風順水的話，也許零售業和網絡銀行都無法申請到經營牌照。正因爲當時的銀行業處於岌岌可危的邊緣，所以我們纔有機會開辦銀行
運氣也好
四 危機
1 抵禦折扣店的衝擊
① 背景
日本的泡沫經濟崩潰後，市場上接二連三地出現了折扣店
舉例而言，過去如果對產品採取了“加量不加價”的促銷方法，會直觀地讓顧客感到划算。但在少子老齡化的時代，“量大”對多數人而言並沒有吸引力
② 措施 : 反其道而行, 提高單價, 實行精品化單品
看到迅速更新換代的產品，會讓人誤以爲消費者的需求極具多樣化。然而實際上，並非所有產品都有銷路，稍作觀察就可以發現人氣總是聚集在某些特定的種類上，因而並不能由此得出“現在的消費形態正呈現多樣化”的結論。
日本的消費形態將繼續保持統一化的特點。
爲什麼? 首先，日本人的貧富差距相比美國等其他國家較小。其次，因爲實行了義務教育制度，國民的受教育程度也較爲平均。這些獨特的經濟和文化背景促使市場形成了統一化的消費形態
一開始，公司內部非常反對我的提議。研發小組深信，身處不景氣的年代，產品如果不便宜根本沒銷路
所以在他們看來，推出近200日元的飯糰簡直是荒謬的行爲
儘管面對的是通縮的市場環境，“特色飯糰”一經問世卻受到了消費者的追捧，令當年飯糰類的銷售額同比上一年度的增長率高達兩位數。
五 公益
1 老齡化
而老齡化與少子化問題的現狀讓我想到顧客也許會在生理或心理上希望便利店能成爲更鄰近的依靠
以此爲基礎，我們在2009年重新定義了7-Eleven應有的經營姿態——即作爲貼近顧客生活的商店，必須努力實現“近距離的便利”。
2 抗震救災
只要災區內7-Eleven招牌的燈光還沒有重新亮起，即使因地震引起的劇烈搖晃已經緩和了，顧客心中的不安也會因爲“和往常不同”的感觀而變得越發強烈。
2011年3月11日發生東日本大地震後，加盟店和員工們，不，應該說是集團全體職員以“近距離的便利”爲口號，發動全力幫助受災地
考慮到這些，我認爲當務之急是重整“購物的環境”，於是指示員工儘早讓位於受災地的各家門店恢復正常營業。
六 成績
1 收購美國原品牌公司
① 背景
“能否請貴公司接管我們？”1990年，美國南方公司的董事長在夏威夷直接向我們提出了收購的請求。
1927年，美國南方公司誕生於得克薩斯州，最初是一家在全美各地開設連鎖店鋪的製冰公司。在這一過程中，一個店鋪的經營者接受了顧客的意見，在店內賣冰塊的同時銷售一些麪包、牛奶等食品。結果這一模式大獲成功，被總部全面推廣至全國。由此形成了“便利店”
然而伴隨美國都市化的進程，南方公司將門店覆蓋全美，成就了世界最大的便利店連鎖品牌後，卻逐漸改變了經營路線。
美國南方公司經營狀況惡化的導火線在於打折促銷政策。20世紀80年代，美國超市推出了強勁的打折促銷活動，便利店也緊隨其後，加入了這股熱潮。結果卻被捲進價格戰，陷入難以提高收益的惡性循環
不只是美國南方公司，在當時的美國，Circle K等一些連鎖便利店也同樣身陷危機，媒體甚至宣稱“便利店時代已走到了末路”。
② 措施
1991年3月，我們收購了美國南方公司70%的股權，參照日本7-Eleven的商業模式對其進行重組改革。許多媒體將這一事件報道爲“日美的大逆轉”
2 反哺母公司
市值超過母公司
作爲子公司的日本7-Eleven，市值竟然超過了母公司伊藤洋華堂。
改造母公司
① 背景
歐美各國的消費模式有明顯的階級劃分，中高層階級大多在高級百貨商場購物，普通人則常去購物中心（Shopping Mall）。與此不同，日本的消費者則是根據自己的需要選擇進入百貨商場、超市、專賣店或便利店購物。
從2012年起，我們開始致力改變伊藤洋華堂的經營管理體制。“因爲被同屬一個集團的便利店分走了客源”“因爲經濟不景氣顧客不願消費”“因爲業態不同”等等，這些藉口都不能構成業績不良的理由
現在，7-Eleven獨佔集團整體營業利潤的70%以上。
超市是在賣方市場的最高峯時期成長起來的行業。它的成功經驗是隻要向批發商訂購產品，並陳列於貨櫃就不愁銷路。過去輝煌的時代曠日持久，讓伊藤洋華堂在不知不覺中產生“不用採取任何策略產品就能熱銷”的錯覺。
② 措施
改革的重點在於“增加臨時和專職員工”
總之，我們的目標是把經營方式從過去的 “以產品爲本”轉變爲“以人爲本”。由於運用了“減少正式員工”這一獨特的策略
這次的改革終於真正將單品管理運用於實際之中。
不僅是伊藤洋華堂，我還將單品管理的方法貫徹在了對百貨商場的經營上。百貨商場作爲中高端的購物場所，更容易把不景氣當作業績不良的藉口
3 全球門店數量
目前，7-Eleven在全球16個國家和區域都設有加盟店，2013年的春天，全球門店總數已超過了5萬家。
七 創始人經驗總結
1 如何創新
反之，如果一項事業誰都表示贊同，勢必會陷入全面的競爭狀態，最後通常以失敗或平庸收尾
不怕別人的反對
做不了基礎工作的人也無力發起革新。
只要有發現問題的意識，有效的信息自然就會出現。
2 如何活得靈感
爲了得到靈感和創意，我平時堅持做兩件事。其一是把自己“置身於信息中”。例如回到家就打開電視，坐車就收聽廣播。我在每天開車上下班的途中，總會打開收音機，聽一聽最近又在流行什麼，或是有什麼有趣的新聞，當然對這些內容不必做到過耳不忘，只需讓信息自然而然地經過大腦即可
另一個獲取靈感的有效方法則是在衆人面前演講。演講這一形式能讓頭腦在短時間內快速運轉，讓人靈光乍現。我並不把演講當作傾吐自身想法的時間，而是利用它整理思維，使想法系統化，將這一過程作爲啓發創意的源泉
演講前我從不事先準備演講稿，即使有時一週需要發表三四次也同樣如此。