大家好，我是周运来，是一名单细胞的产品经理，我所承担的工作职责就是产品管理和项目管理工作。简单地说，我们是通过一个个项目来管理我们的业务，项目管理和业务思维是不可分割的一体两面。每一个时代，哪里有一堆成长性产品，哪里的产品经理就在快速崛起。
前情回顾：
PMBOK之旅|| 初识PMBOK
PMBOK之旅|| 论项目、产品与运营的关系
在第二讲中，我们提到项目的几个特点：
- 普遍性
- 独特性
- 驱动变更（可见，变更是项目的内涵之意）
- 结果导向性
-
渐进明细性
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项目所处的环境会对项目的进度和结果产生有利或不利的影响。虽然说，项目由明显的界限，但是世界上没有孤立的项目，有人的地方就有江湖。
在组织内，一个个项目是战略从一个想法一个观念到持续运营的一个过程。
对项目的影响可以归纳为两个大类：
- 事业环境因素（EEF）：
定义：项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种因素。
特点：能提高/限制项目灵活性，对项目产生积极/消极的影响，是大多数项目规划过程的输入。
- 组织过程资产（OPA）：
定义：执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库。
组织过程资产来自任何（或所有）项目执行组织的，
可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。是大部分项目规划过程的输入。
可以说，组织过程资产是一种历史：从过去项目上积累起来的经验教训、工作流程、模板、数据。类似我们常说的 原生家庭 的意思。
刚接触这两个概念的时候，可能会觉得，事业环境因素可能更偏向外部环境，内部组织过程资产更偏向于内部。其实二者的关系是辩证统一的：
- 事业环境因素一般是项目的约束因素
- 组织过程资产一般是项目的成功因素
- 一项政策或者标准，究竟是资产还是环境，取决于项目经理的态度。如果你主动利用它，它就是资产，如果你不想利用它，但又不得不遵守它，它就是环境。
除了事业环境因素和组织过程资产，运行项目时需要应对组织结构和治理框架带来的制约因素。为有效且高效地开展项目，项目经理需要了解组织内的职责、终责和职权的分配情况。这有助于项目经理有效地利用其权力、影响力、能力、领导力和政治能力成功完成项目。
在任何组织内都不是一个人一个部门，而是由各类业务部门和项目部门组成。而在组织不同的发展阶段，业务和项目组成和比例也是不同的，那么组织系统对项目的影响也是不同的，这时候就需要项目经理根据组织特殊的发展阶段，来采取不同资源、进度的控制流程。
运行项目时需要应对组织结构和治理框架带来的制约因素，系统因素包含（但不限于）
- 管理要素
- 治理框架
- 组织结构类型
系统原则
- 系统是动态的
- 系统是可以优化
- 系统组件是可以优化
- 系统及其组件不能同时优化
- 系统呈现非线性响应（输入的变更并不会产生可预测的输出）
本章主要介绍了项目所处的环境及其可能对项目带来的影响，我们知道，项目本身也有驱动组织变革的属性，所以每一个项目其实也都是一个事业环境因素和组织过程资产的变更过程。
PMP 第二章 项目运行环境
PMBOK 第六版教材
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