1. 开着飞机换发动机
昨天有个重用的概念没有记：“（组织变革考验领导人）开着飞机换发动机（的能力）”。
这句话值得细细品味。
沙盘游戏中设置了一个每年9M的投资，就是在不断提醒我们。“限制”是指一个企业“抗折腾”的最大极限。不是资金问题、也不是财务问题。
中国的CEO大多是销售或财务出身，容易偏向财务思维。
西方的CEO大多是产品或技术出身。
unlearn的能力很重要。
2. complicated vs complex
昨天讲到两种情况：complicated（繁杂）vs complex（复杂）。
这两种情况，需要不同的应对策略。
- complex（因果明确、线索复杂，中国教育出来的好学生都善于做这类“题目”，因为咱们从小接受的都是“理性”教育）：sense -> analyze -> respond
- complicated：probe（小规模实验） -> sense -> respond
注意：这两种应对模式是非常不同的。前提是，有能力识别，这是一个complex or complicated situation。
这也关系到“信仰”，一个企业（个人）的成功是“计划”出来的？还是“涌现”出来的？
计划 vs 涌现，evolve（不相信只有唯一、正确的道路，保持开放性）
- 有很多企业是“涌现”的代表。并不是最早创业时就订个十年目标，坚定执行。而是在过程中，随着各种内外部环境因素的变化，调整方向。
- 华为是“计划”型的。但是注意：华为在很多领域，如交换机、手机，都是“后做”，有前人的经验可以cope、可计划。而不是在一个全新的领域。
写作时，也有两种风格
- 计划型：我们从小被老师教的，就是先确定一个中心思想，再围绕这个中心思想展开。
- 涌现型：dirty writing + clean editing。先写，想到什么写什么，此时就是单纯的“写”，任凭灵感流淌。不要去“edit”。等写完了，再去整理+edit。
3. 决策风格 & 思维模式
决策风格（模式）vs 思维风格（模式）
- 思维模式：个人、长期固定
- 决策模式：和他人互动、发展+演化
决策的两个维度
- 纵轴：从下往上，信息由少到多。信息的多少，有限->充分。
- 横轴：从左往右，选择从一到多。选择的多少，一条路 vs 多条路？
决策风格四象限（此处应该画个四象限，自行脑补）
- （左下角）信息少+一个选择。果敢型。一条道跑到黑。
- （右下角）信息少+多个个选择。灵活型。
- （右上角）信息多+多个个选择。整合型，integrated。比如字节、腾讯，就是这种风格。
- （左上角）信息多+一个选择。层级型，hierarchy。比如阿里，偏这种风格。他们非常重视数据，也有强大的数据收集能力。
问题：
- 你是哪种决策风格？
- 哪种决策风格最优？
回答：看情况
- 在低级别时（individual contributor），果敢的行动派容易获得成功。灵活型的往往不太成功。
- 高层（CEO、各种O），灵活型、整合型风格易取得成功，要时常擡头看路，保持灵活性。一条道走到黑的非常危险。
- 中层manager，是个转折点。想到Marshall Goldsmith的一本书《What Got You Here Won't Get You There》。看你能不能成功转型、完成自我进化。
再说思维模式。
老师说：作为培训讲师，很大的收获来自于：可以接触到来自top企业的top人才。教学相长。
可以深刻体会到：人和人真的是不同的。最大的不同，就是思维方式的不同。
e.g. （往届沙盘同学，X企业高管）（游戏）破产以后，ta们讨论什么？
- 普通team：要么往后看（why）、要么往前看（how）
- 某高管team的思路：讨论破产带来的长处，如，不用考虑明年的GMV了、视野可以放得更长远。
可以看到思维方式的不同：任何时候，永远找出积极面。
4. 什么是真正的关键资源
差异化来源于资源差异：战略分析的重点是辨别和用好核心资源，即：对于关键资源（稀缺资源）的有效掌握。
华为：不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。
对于真正关键资源的决策权应该掌握在级别高的领导手中。
注意：这个“关键资源”不是指资金（尽管很多企业有资金的限制）。
举例：ta可以是云计算企业中顶尖的架构师、可以是2B企业中的技术售前。
什么是真正的关键资源？
参考viro model：就是价值（value)、稀缺性（rarity）、难以模仿性（inimitability)和组织（organization）。
你有没有识别“核心资源”的能力？
“识别”本身就是一个巨大的能力。
你能不能识别自己的局限性、自己的核心资源是什么？你怎么利用好自己的核心资源达到自己的目标？你的目标是什么？你想要什么？你有没有这些问题的答案？
很多人，压根就没有思考过这些问题，就这样糊里糊涂过了一生（当然，这也是一种活法。如果真的可以一辈子稀里糊涂的过去，也是挺幸福的一件事儿）。
人和人，就在这里拉开差距。
5. STP模型 & 市场定位
STP模型
- Segmentation
- Targetting - 持续建设壁垒+提高组织能力。长期：找灯塔客户 vs 短期：拿到眼下的订单
- Positioning - 占领客户的心智模式
细分市场的吸引力（此处应该画个九宫格，自行脑补）
- 纵轴：市场（客户）从低端到高端。是相对、而非绝对的高低端。考虑：市场容量、客户付费意愿、进入壁垒高低。
- 横轴：（自身）相对优势从低到高
四象限策略
- （左下角）低端市场+自身优势弱->相互看不上->放弃。
- （右下角）低端市场+自身优势强->opportunities（如：短期订单）。可以降维打击。但要注意：不在非战略机会点上消耗战略竞争力量（华为）。
- （右上角）高端市场+自身优势强->priorities。重点：组织能力布局->树壁垒，包含进入壁垒和退出壁垒。
- （左上角）高端市场+自身优势弱->strategic decision。好市场+来晚了。怎么办？策略：长期、全局、（企业各个部门要达成）共识（拿下这个市场），换个说法：truly believe、all in、plan for 2 years（at least）。
6. 领导风格
昨天说到的一个概念：商业结果其实是你是谁的外化表现。
从上往下，讲到三个层面：商业（结果）、组织（团队）、个人。
今天再展开，从下往上：个人（领导力），70%影响到->组织（团队），40%->商业（结果）。
既然个人领导风格会对组织产生70%的影响，那我们要来看看几类领导风格。
- vision，愿景型
- 指令、独裁型
- 民主型，participative
- 关系型，people first。其中3、4风格的领导，注重关系和情绪，鼓励大家参与。
- peace maker。为啥我想到“和稀泥”的。
- 教练型，coach，关心员工成长
老师观察到失败小组的特征：
- 某位同学的级别明显高于其他人
- 某位团队成员的理性思维、表达能力特别强
出现以上两种情况，个人的领导风格会影响到小组其他成员的参与，导致其他成员的参与度、心力下降->小组失败。
阿里商业领导力模型（四步）
- 共“见”。sense。更早地闻到“血腥味”。更早控制不确定性 vs 偶尔进入某个市场->扎根。
- 共“创”
- 共“行”。体力活。约束行为、奖惩分明->激发责任心->组织氛围
- 共“（反）省”
领导风格
- benchmark下：一位“好”的leaders，应该把50%的时间花在外部。e.g.高层的“外”可以是外部市场、伙伴；中层的“外”可以是上级、其他部门。->加大市场、scope->team扩大、升职加薪->正向发展
- 如果一个leader没有的时间全部对“内”（管理）->team没有充分授权、都在被管-> low motivation, reduced scope->越做越小、恶性循环
7. 组织能力
持续业绩 = 战略 * 组织能力
因果关系：
- 是因为合作好 -> 胜利
- 还是因为胜利 -> 合作好？
collective intelligence
业绩越好的团队，人际关系越正面
关于群体智慧，1+1+1>3吗？常常不是。
未经磨合（训练）的群体决策质量<个体。
e.g. NBA球员每人的个人能力都很强，但组成一支队伍却未必会有好的整体表现。所以，要build team process，就是磨合的过程。
一个团队氛围是不是健康，从下面三个方面可以观察：
- 表征：发言轮换次数的多少（话语权也是一种权力）。发言轮换次数的多少，和集体智慧成正比。
- 领导人和团队成员，识别他人表情的能力。看到犹豫的表情，可以主动邀请发言。有些人讲话时根本不看人，更别说识别表情了。这样的沟通是非常低效的，就是你一个人在说。
- 男性占比高的团队，群体智慧下降。这是经实验发现的。折也和上面的第二点相关，相对而言，女性识别他人表情的能力强，也称社交敏感性。
8. （终极）战略 vs 任务策略
task strategy 任务策略
- 搞清楚目的。（长期）控制市场 vs （短期）挣钱拿订单
- 路线、方针、方向。
一个组织最大的悲剧，就是：不加争论就往前走。strategy不被怀疑。组织花太多的时间在具体的运营和执行，花太少的时间在最本质的目的和路线讨论。这是失败的根本原因。
长周期、重大的决策，不能短平快地下决定。
重大的决策，不能没有不同的声音，这样非常危险。
马化腾常说：先放一放、再看一看。
e.g.这两年有个咖啡品牌叫“三顿半”快速崛起。它的技术在于速冻咖啡粉可以溶于任何温度的液体，平均八块钱一个小盒装咖啡（可以冲一杯咖啡）。
而雀巢咖啡生产的长条包装，平均一块钱不到一条（可以冲一杯咖啡）。
速溶咖啡粉的技术，雀巢早就拥有了。为什么它没能做出来八块钱一个的咖啡？
因为雀巢对于速溶咖啡的定义，就是：有咖啡味的饮品。另外，它对于品牌logo的印刷，有着严格的规定，logo只能印在长条包装的正中间。
这样的认知，限制了雀巢的发展，长期没有突破。
回过头来体会这句话“我们到底是做什么的？”，这是最最本质的思考。
e.g. 支付宝，地推三年，绑九千万le张银行卡。体现了良好的执行力和组织能力。
微信，通过“红包”，一个晚上，绑卡一个亿。
再来看这句话：战略优先于组织能力的发展。会有全新的感受。
最后还是总结下。洋洋洒洒写了这么多笔记，最深的体会还是在课堂上、在沙盘互动中、在老师的剖析中，“看见”自己，看见不足和努力的方向。
人和人最大的不同，就在于思维的不同。
完