1. 開着飛機換髮動機
昨天有個重用的概念沒有記：“（組織變革考驗領導人）開着飛機換髮動機（的能力）”。
這句話值得細細品味。
沙盤遊戲中設置了一個每年9M的投資，就是在不斷提醒我們。“限制”是指一個企業“抗折騰”的最大極限。不是資金問題、也不是財務問題。
中國的CEO大多是銷售或財務出身，容易偏向財務思維。
西方的CEO大多是產品或技術出身。
unlearn的能力很重要。
2. complicated vs complex
昨天講到兩種情況：complicated（繁雜）vs complex（複雜）。
這兩種情況，需要不同的應對策略。
- complex（因果明確、線索複雜，中國教育出來的好學生都善於做這類“題目”，因爲咱們從小接受的都是“理性”教育）：sense -> analyze -> respond
- complicated：probe（小規模實驗） -> sense -> respond
注意：這兩種應對模式是非常不同的。前提是，有能力識別，這是一個complex or complicated situation。
這也關係到“信仰”，一個企業（個人）的成功是“計劃”出來的？還是“湧現”出來的？
計劃 vs 湧現，evolve（不相信只有唯一、正確的道路，保持開放性）
- 有很多企業是“湧現”的代表。並不是最早創業時就訂個十年目標，堅定執行。而是在過程中，隨着各種內外部環境因素的變化，調整方向。
- 華爲是“計劃”型的。但是注意：華爲在很多領域，如交換機、手機，都是“後做”，有前人的經驗可以cope、可計劃。而不是在一個全新的領域。
寫作時，也有兩種風格
- 計劃型：我們從小被老師教的，就是先確定一箇中心思想，再圍繞這個中心思想展開。
- 湧現型：dirty writing + clean editing。先寫，想到什麼寫什麼，此時就是單純的“寫”，任憑靈感流淌。不要去“edit”。等寫完了，再去整理+edit。
3. 決策風格 & 思維模式
決策風格（模式）vs 思維風格（模式）
- 思維模式：個人、長期固定
- 決策模式：和他人互動、發展+演化
決策的兩個維度
- 縱軸：從下往上，信息由少到多。信息的多少，有限->充分。
- 橫軸：從左往右，選擇從一到多。選擇的多少，一條路 vs 多條路？
決策風格四象限（此處應該畫個四象限，自行腦補）
- （左下角）信息少+一個選擇。果敢型。一條道跑到黑。
- （右下角）信息少+多個個選擇。靈活型。
- （右上角）信息多+多個個選擇。整合型，integrated。比如字節、騰訊，就是這種風格。
- （左上角）信息多+一個選擇。層級型，hierarchy。比如阿里，偏這種風格。他們非常重視數據，也有強大的數據收集能力。
問題：
- 你是哪種決策風格？
- 哪種決策風格最優？
回答：看情況
- 在低級別時（individual contributor），果敢的行動派容易獲得成功。靈活型的往往不太成功。
- 高層（CEO、各種O），靈活型、整合型風格易取得成功，要時常擡頭看路，保持靈活性。一條道走到黑的非常危險。
- 中層manager，是個轉折點。想到Marshall Goldsmith的一本書《What Got You Here Won't Get You There》。看你能不能成功轉型、完成自我進化。
再說思維模式。
老師說：作爲培訓講師，很大的收穫來自於：可以接觸到來自top企業的top人才。教學相長。
可以深刻體會到：人和人真的是不同的。最大的不同，就是思維方式的不同。
e.g. （往屆沙盤同學，X企業高管）（遊戲）破產以後，ta們討論什麼？
- 普通team：要麼往後看（why）、要麼往前看（how）
- 某高管team的思路：討論破產帶來的長處，如，不用考慮明年的GMV了、視野可以放得更長遠。
可以看到思維方式的不同：任何時候，永遠找出積極面。
4. 什麼是真正的關鍵資源
差異化來源於資源差異：戰略分析的重點是辨別和用好核心資源，即：對於關鍵資源（稀缺資源）的有效掌握。
華爲：不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。
對於真正關鍵資源的決策權應該掌握在級別高的領導手中。
注意：這個“關鍵資源”不是指資金（儘管很多企業有資金的限制）。
舉例：ta可以是雲計算企業中頂尖的架構師、可以是2B企業中的技術售前。
什麼是真正的關鍵資源？
參考viro model：就是價值（value)、稀缺性（rarity）、難以模仿性（inimitability)和組織（organization）。
你有沒有識別“核心資源”的能力？
“識別”本身就是一個巨大的能力。
你能不能識別自己的侷限性、自己的核心資源是什麼？你怎麼利用好自己的核心資源達到自己的目標？你的目標是什麼？你想要什麼？你有沒有這些問題的答案？
很多人，壓根就沒有思考過這些問題，就這樣糊里糊塗過了一生（當然，這也是一種活法。如果真的可以一輩子稀裏糊塗的過去，也是挺幸福的一件事兒）。
人和人，就在這裏拉開差距。
5. STP模型 & 市場定位
STP模型
- Segmentation
- Targetting - 持續建設壁壘+提高組織能力。長期：找燈塔客戶 vs 短期：拿到眼下的訂單
- Positioning - 佔領客戶的心智模式
細分市場的吸引力（此處應該畫個九宮格，自行腦補）
- 縱軸：市場（客戶）從低端到高端。是相對、而非絕對的高低端。考慮：市場容量、客戶付費意願、進入壁壘高低。
- 橫軸：（自身）相對優勢從低到高
四象限策略
- （左下角）低端市場+自身優勢弱->相互看不上->放棄。
- （右下角）低端市場+自身優勢強->opportunities（如：短期訂單）。可以降維打擊。但要注意：不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量（華爲）。
- （右上角）高端市場+自身優勢強->priorities。重點：組織能力佈局->樹壁壘，包含進入壁壘和退出壁壘。
- （左上角）高端市場+自身優勢弱->strategic decision。好市場+來晚了。怎麼辦？策略：長期、全局、（企業各個部門要達成）共識（拿下這個市場），換個說法：truly believe、all in、plan for 2 years（at least）。
6. 領導風格
昨天說到的一個概念：商業結果其實是你是誰的外化表現。
從上往下，講到三個層面：商業（結果）、組織（團隊）、個人。
今天再展開，從下往上：個人（領導力），70%影響到->組織（團隊），40%->商業（結果）。
既然個人領導風格會對組織產生70%的影響，那我們要來看看幾類領導風格。
- vision，願景型
- 指令、獨裁型
- 民主型，participative
- 關係型，people first。其中3、4風格的領導，注重關係和情緒，鼓勵大家參與。
- peace maker。爲啥我想到“和稀泥”的。
- 教練型，coach，關心員工成長
老師觀察到失敗小組的特徵：
- 某位同學的級別明顯高於其他人
- 某位團隊成員的理性思維、表達能力特別強
出現以上兩種情況，個人的領導風格會影響到小組其他成員的參與，導致其他成員的參與度、心力下降->小組失敗。
阿里商業領導力模型（四步）
- 共“見”。sense。更早地聞到“血腥味”。更早控制不確定性 vs 偶爾進入某個市場->紮根。
- 共“創”
- 共“行”。體力活。約束行爲、獎懲分明->激發責任心->組織氛圍
- 共“（反）省”
領導風格
- benchmark下：一位“好”的leaders，應該把50%的時間花在外部。e.g.高層的“外”可以是外部市場、夥伴；中層的“外”可以是上級、其他部門。->加大市場、scope->team擴大、升職加薪->正向發展
- 如果一個leader沒有的時間全部對“內”（管理）->team沒有充分授權、都在被管-> low motivation, reduced scope->越做越小、惡性循環
7. 組織能力
持續業績 = 戰略 * 組織能力
因果關係：
- 是因爲合作好 -> 勝利
- 還是因爲勝利 -> 合作好？
collective intelligence
業績越好的團隊，人際關係越正面
關於羣體智慧，1+1+1>3嗎？常常不是。
未經磨合（訓練）的羣體決策質量<個體。
e.g. NBA球員每人的個人能力都很強，但組成一支隊伍卻未必會有好的整體表現。所以，要build team process，就是磨合的過程。
一個團隊氛圍是不是健康，從下面三個方面可以觀察：
- 表徵：發言輪換次數的多少（話語權也是一種權力）。發言輪換次數的多少，和集體智慧成正比。
- 領導人和團隊成員，識別他人表情的能力。看到猶豫的表情，可以主動邀請發言。有些人講話時根本不看人，更別說識別表情了。這樣的溝通是非常低效的，就是你一個人在說。
- 男性佔比高的團隊，羣體智慧下降。這是經實驗發現的。折也和上面的第二點相關，相對而言，女性識別他人表情的能力強，也稱社交敏感性。
8. （終極）戰略 vs 任務策略
task strategy 任務策略
- 搞清楚目的。（長期）控制市場 vs （短期）掙錢拿訂單
- 路線、方針、方向。
一個組織最大的悲劇，就是：不加爭論就往前走。strategy不被懷疑。組織花太多的時間在具體的運營和執行，花太少的時間在最本質的目的和路線討論。這是失敗的根本原因。
長週期、重大的決策，不能短平快地下決定。
重大的決策，不能沒有不同的聲音，這樣非常危險。
馬化騰常說：先放一放、再看一看。
e.g.這兩年有個咖啡品牌叫“三頓半”快速崛起。它的技術在於速凍咖啡粉可以溶於任何溫度的液體，平均八塊錢一個小盒裝咖啡（可以衝一杯咖啡）。
而雀巢咖啡生產的長條包裝，平均一塊錢不到一條（可以衝一杯咖啡）。
速溶咖啡粉的技術，雀巢早就擁有了。爲什麼它沒能做出來八塊錢一個的咖啡？
因爲雀巢對於速溶咖啡的定義，就是：有咖啡味的飲品。另外，它對於品牌logo的印刷，有着嚴格的規定，logo只能印在長條包裝的正中間。
這樣的認知，限制了雀巢的發展，長期沒有突破。
回過頭來體會這句話“我們到底是做什麼的？”，這是最最本質的思考。
e.g. 支付寶，地推三年，綁九千萬le張銀行卡。體現了良好的執行力和組織能力。
微信，通過“紅包”，一個晚上，綁卡一個億。
再來看這句話：戰略優先於組織能力的發展。會有全新的感受。
最後還是總結下。洋洋灑灑寫了這麼多筆記，最深的體會還是在課堂上、在沙盤互動中、在老師的剖析中，“看見”自己，看見不足和努力的方向。
人和人最大的不同，就在於思維的不同。
完