爲什麼你每天都在努力的「搬磚」，卻總是拿不到滿意的績效？爲什麼你每天在一線帶着團隊拼死拼活，卻總是得不到更高的晉升？每當遇到這些問題時，我們總覺得自己懷才不遇，習慣抱怨老闆，吐槽公司，甚至不惜離職，期望通過跳槽遇到一個不那麼「眼瞎」的老闆解決這些問題，但往往事與願違，我們在行業裏不停的兜兜轉轉，看着別人快速晉升，春風得意，而每個公司和老闆們的眼神似乎都不太好。
那麼到底出現這些問題的原因是什麼呢？又要怎麼解決這些問題呢？我最近聽到一個業內大牛關於「管理」的內部分享，雖然講的是管理，但是在我看來簡直是科學打工和帶小團隊指南。總結如下，希望能爲大家提供一種解法。
打工和管理（這裏的管理指的是小團隊的管理）的內核是一樣的，一個是一個人幹活，另一個是一羣人幹活。本質都是，搞清楚三件事情：
- 公司/老闆想要什麼？
- 你或者組員想要什麼？
- 如何的將兩者匹配上，並且拿到結果。
公司/老闆要什麼？
公司招你過來，或者讓你帶一個小團隊，讓你填一個坑，一般對你是有明確需求的。這些需求歸納一下，主要是兩類，一個老闆已經有了明確的想法，需要你幫助老闆完成具體任務的落地，也就是堅決推動執行；另一類是老闆也沒想清楚具體要做什麼，可能有一個比較模糊的方向，需要你幫助決策進行方向選擇，並執行拿到結果。
這其實是完全不同的兩種要求和狀態，如下圖所示，第一類其實需要你成爲帶頭拉車的人，也就是所謂的「Leader」，第二類是希望你成爲給業務指明方向的人，也就是「Boss」。
大家可以回想下，自己在團隊中更偏向於哪一種狀態。你是那個習慣帶頭衝鋒幹活的人，還是習慣一頓分析，指明方向的人。
對於我們來說，最可怕的是習慣了某一種狀態，並且覺得這是對的，甚至牴觸另一種狀態，短期可能ok，因爲公司找你過來，短期解決某一個問題，一定是看重你身上的這種狀態，比如一個項目進度慢了，那大概率是找一個帶頭拉車的人。如果是一個項目沒有明確的方向，那肯定是找一個能分析且善於決策的人。
但是長期來看，如果一直保持拼命拉車，那麼大概率會被老闆認爲是，執行力強，但上限較低，沒有空間，因爲你需要老闆給你一個明確的拉車方向；如果一直保持習慣決策的「Boss」狀態，那麼大概率會被老闆或者其它同事認爲是「嘴炮王者」，沒有落地的能力，且不好管理，因爲你不聽話，總喜歡自己瞎搞。
因此，我們需要保證自己可以在這兩種狀態之間切換，如果老闆有明確的業務方向，甚至是業務執行細節了，那麼強力執行，埋頭苦幹就好。但是光執行好，頂多能拿到一箇中等偏上的績效，很難拿到特別高的績效，因爲你沒有超出預期，你只是把老闆交代的任務做好了而已，即便是超額完成。能超出預期的，大都是在一些老闆也沒太想明白的地方，你敢於決策和推動，且拿到了不錯的結果，老闆認爲往北走能找到金礦，你說西邊有一個地方，也有金礦，而且你還真挖到了。這就是超出預期了。
總結一下，老闆或者公司總是貪心的，希望你即執行推動力超強，還得有業務方向判斷的能力和勇氣，並且還要隨時無縫切換。
你或者組員想要什麼？
對於打工的你，或者你團隊的組員最想要的是什麼呢？這裏馬雲總結的非常到位。
馬雲說，一個員工離職要麼是錢沒給到位，要麼是心裏受了委屈。因此員工想要的大概率是：物質回報和工作環境和體感，再加一個就是個人的成長。有的人甚至只要其中的一個，貪心的可能都要。在互聯網公司上班的同學，背景都不錯，也都比較聰明，聰明的人一般都是比較貪心，那就假設都想要。
知道員工或者自己要什麼之後，比較重要的是對員工或者自己本身的特點有一些更深的認知，強項是什麼，弱項又是什麼，這其實涉及的團隊管理的範疇了。人本身的特點，或者慾望其實是比較複雜的，但是在工作場景中，會有一個很大的好處，大部分員工都是受到了較爲正規的職場教育，有着基本的素質和共識，另外，對於打工來說，因爲也不是來交朋友的，大家的目標和訴求也都比較明確，在對於人的特點認知上，也會相對簡單，畢竟你也不需要跟團隊成員相處的像是夫妻一樣。
因此，在工作中如何理解組員或者自己的特點，有很多成熟的簡化方法論。比如情境領導。有很多管理相關的書是介紹這種組織方法的，大家有興趣可以自己看，這裏簡單整理了相關的文章介紹下。
簡單來說，情景領導模式將員工的狀態分爲四個狀態（準備度）：第一種狀態爲R1，員工沒能力，沒信心；第二種狀態爲R2，員工沒能力，有意願並自信；第三種狀態爲R3，員工有能力，沒信心；第四種狀態爲R4，員工有能力，有意願並自信。
我們需要根據實際的情況來判斷員工處於哪個階段。比如，
- 一個對工作並無興趣的新員工，他的工作動機只是爲了賺點錢維持生活。且因爲是新人，缺乏熟練的工作技能，從心理上也缺乏做好工作的興趣與動機，他就處在R1的狀態上。（這種人在互聯網公司來說，相對較少，大部分還是R2這種）
- 如果是一個對工作有興趣的新員工，在技能和訓練上雖然不太成熟，但卻有做好工作的意願和信心，他則處在R2的狀態上。
- 一個升職無望的職場老油條，由於工作多年的經驗，工作技能非常的好，但沒有做好工作的動力和願望，漫不經心，他就處在R3的狀態上。
- 而一個經驗豐富、技術精湛，而且渴望着大顯身手的工作骨幹，則能力、意願和信心齊備，他則處在R4的狀態上。
對於這四種不同狀態的員工，管理的方式顯然是不一樣的，我們需要做到管理的方式和員工狀態是吻合的，所以，進行員工狀態（準備度）的判斷，是這情境管理的關鍵。這裏需要注意的是，對於狀態的判斷，必須要依據實際的行爲，不能是靠感覺出來的，一定是組員的行爲體現出來的。
那麼對於管理者來說，管理的方式應該如何調整呢？我們在日常生活中，可以明顯的感受到幾種不同的管理方式，有的leader喜歡直接告訴組員幹什麼，甚至是怎麼幹。有的會更關注組員的反饋，一起決策，有的就是直接放手不管，讓組員自己搞定一些事情。這些不同的管理方式，本質上可以從
- 工作行爲，就是對於工作執行的指導性的高低
- 關係行爲，就是指管理者和員工之間的關係狀態，比如是傾聽員工，讓員工參與決策等。
按照工作行爲和關係行爲的拆分，對於管理者的模型如下圖所示：
通過行爲和關係的高低組合，可以把管理方式簡化爲四種模式：第一種是高工作低關係（S1）；第二種是高工作高關係（S2）；第三種是低工作高關係（S3）；第四種是低工作低關係（S4）。
這四種不同的管理方式，在對於不同狀態（準備度）的員工上，可以匹配上。
由於R1水平的員工對工作完全沒有準備，所以，管理者需要明確地告訴他們做什麼，哪裏做，什麼時候做及怎麼做，也就是S1的管理方式。這一階段不應給予過多的支持行爲與雙向溝通。過多的支持行爲會使員工產生誤解，認爲[領導者]容忍或接受不佳表現，甚至會鼓勵不佳表現。而被領導者由於對工作不熟悉，技能不足，既不掌握竅門，又提不出創見，過多地讓其參與決策，反而會造成他們的惶恐不安，甚至增加思想負擔。比較合適的做法是進行少量的溝通，這種溝通以促進被領導者對工作指令的理解爲目的。這一階段最佳的領導風格就是高工作低關係行爲。因爲管理者需要做出詳細的指示，所以又稱爲“告知式”，接近於通常所說的命令式。
對於有意願，但是能力有欠缺的R2狀態的員工，更多是S2的管理方式，由於能力的不足，所以要進行較多的工作指導。而且該狀態的同學往往自我狀態很好，有積極參與決策的願望或對工作充滿信心，具有這種信念的員工，一般都比較反感直接的命令，領導者必須要給他們以支持或鼓勵，否則會讓他們產生挫折感，因此管理者需要通過向員工解釋決策的原因，讓員工感覺得到重視，從心理上完全接受，因此可稱作“推銷式”。由於領導者要有全面的指令或指導，又稱爲“教練式”。
處於R3水平的員工具備足夠的能力，但缺乏信心，或承諾度低。他們不需要大量的有關提升能力的指導和具體指示，但需要管理者在心理和氛圍上予以支持和鼓勵。這一階段的領導風格是低工作行爲與高關係行爲（S3的管理方式），管理者對具體任務可以放手，但要強化溝通和激勵，通過鼓勵員工參與決策激發其工作意願，建立信心。這種方式強調部下的參與，所以稱之爲“參與式管理風格”。
達到R4水平的員工有足夠的能力、意願和信心。對於這樣的員工，管理者基本上可以放手、充分授權。在工作實踐中，這樣的員工具有的知識和技能，他們不需要指導或指令，不需要頻繁的監督，他們有信心並主動地完成工作，也不需要過多的鼓勵與溝通。管理者對他們要做的，主要是對其工作結果進行合適的評價。這種管理風格是低工作行爲與低關係行爲（S4的管理方式）。由於管理者對這類員工要給予充分的信任，決策權與執行權都會下移，所以稱爲“授權式管理風格”。
總的來說，更重要的是通過觀察組員的行爲，對組員所處的狀態有一個比較細緻的瞭解，進而使用不同的管理方式，大家可以用這個方式，對自己的團隊進行一個劃分，自己琢磨下平時的管理風格是啥樣的，有沒有需要改進的地方。如果目前你還沒有管理的責任，也不放對照員工的狀態劃分，判斷一下自己處於什麼狀態，也可以看下你的老闆對你管理方式是不是能對應上，進而判斷自己的進步目標是怎麼樣的。
公司和員工/我們如何匹配？
每一個公司，因爲業務的不同和老闆的個人風格不同，一般都會衍生出不同的組織特點，員工和公司的匹配中，本質上，很難像拼圖一樣，正好某個員工和某一個崗位匹配上。即便有，隨着組織和公司的發展，也會面臨常態化的調整，也會變的不那麼匹配，那麼在這種情況下，特別是如今互聯網行業的劇烈變化，有來自業務要求的變化，有來自組織自身成長的調整。如何保證員工或者我們自己和公司的匹配？
匹配的核心點是「雜交」，大家應該知道一種生物叫騾子，這是在過去中國大地的鄉村小路的運輸主力，騾子是來自馬和驢的雜交產物，馬的優點是爆發力好，速度快，身材高大，但是耐力比較差，好爭鬥；相對於馬來說，驢的個頭比較小，軀幹較短、四肢瘦弱，但是驢也有其不可代替的一面，它蹄小且堅實，體質健壯，耐粗放，抵抗能力很強，不易生病，並且刻苦耐勞，不過驢的缺點是性格暴躁，速度較慢。但是經過雜交後的騾子，它集合了馬和驢的優勢，在一些交通不是很便利的偏遠農村，正是騾子大顯身手的地方，它喫苦耐勞，默默無聞，馬騾力氣大能駝重物，驢騾擅長奔跑可做輕裝快速運輸，這都是馬和驢不能相比較的。
因此，要在吸收公司做事優點的基礎上，適當調整自己的做事風格，適應公司/組織的需求。舉一個例子，「策略產品」的崗位，這個崗位在5年前幾乎是沒有的，所有的公司都沒有這個崗位，但是最近幾年，很多公司因爲有了策略相關的事情，比如，推薦策略，或者定價/調度策略等。所以這幾年多出了很多的策略產品，不過不同公司對於策略產品的要求完全不一樣，每個公司都是按照自己的業務需要，定義出一套策略產品的要求。這就是典型的雜交的產物。
作爲一個管理者，如何快速的讓團隊成員和公司匹配好，有一個實用的方式就是「加壓」，像一個高壓鍋一樣，把一羣人放進一個高壓的環境裏，一般都是一些有明確交付目標的專項裏，通過加壓的方式，迫使員工更快速的跟組織/公司融合匹配到一起。
打工/管理的唯一目標就是管理好老闆
在工作中，你會面對上級，下級和平級，但是在這三個對象裏，下級是你可以改變的，遇到配合度差的下級，你是可以直接換掉的。平級的話，也是你可以搞定的。搞定平級的方法很簡單，就是「卷」起來，讓你的老闆知道什麼是「好」？然後你做到那個好的標準，你就可以搞定你的平級。
唯一你改變不了的是你的老闆，因此，你需要做的就是管理好老闆，你得去提高老闆自己的認知和老闆對你的認知，這樣你才能在老闆下打好工，保證步調一致，合作愉快。但是給老闆提意見，提高老闆的認知可不是簡單的事情。我們經常聽到很多人說老闆「傻」，有的直接跟老闆爆發衝突，或者自己一怒一下離職了事。這些就是典型的沒有用合理的方式去給老闆提意見，且提高老闆的認知。給老闆提意見的首要事情，你需要自己打造一個人設，在老闆心中的人設，那就是你是一個通透的人，你提的意見的判斷標準一定是固定的，不會出現前後矛盾的情況，這樣讓老闆對你產生足夠的信任。不過即便是有了足夠的信任，這種意見也得是在關鍵的時候提，那些不重要的細節，當然是老闆說了算。
最後的話
以上是我總結的「大牛」的分享，讓我感受最深的主要是兩點：
- 在團隊中你需要從boss和leader的狀態的不停切換，時而埋頭苦幹，時而擡頭看天，要根據組織/老闆的需求，及時調整自己的身位，切忌習慣一種，然後鄙視另外一種。
- 關於搞定同級「卷」的描述，讓老闆知道什麼是好的。這個不僅適用於在同級的競爭，其實所有的競爭都是這樣的，產品的競爭就是讓用戶知道什麼是好的體驗。國家的競爭，本質也是在讓大家知道什麼纔是好的發展模式。
最後，這個分享中的觀點不一定對，但是可以爲大家提供一個思考的角度。希望大家都能有一個順利的職場經歷。