一個組織如果完全沒有衝突，那就是死水一潭，沒有活力。當然，如果一個組織天天爆發衝突，關係特別緊張，那也幹不了正事。所以，只要把衝突控制在合理的範圍內，讓衝突保持建設性，就沒問題。
很多人容易犯一個錯誤，就是把批評表達成了責備。覺得只要我發了脾氣，給他施加了壓力，我的批評就成功了。但是，我要告訴你，這個理解是錯的。因爲它不僅影響個人威信，而且根本起不到批評的效果。
批評是什麼？批評不是告訴他哪錯了，而是告訴他怎麼對。批評不是讓他服，而是讓他好。
怎麼理解？打個比方，就明白了。有一個動作，我們每個人每天都會做。你每次使用 APP，或者打開一個網頁的時候，下拉刷新，手機頁面就變了一下。批評就是刷新。把錯誤的行爲覆蓋掉，讓新的局面呈現出來。如果把握不好批評的度，你就記着這個下拉刷新的動作就行了。
那批評到底應該怎麼做？ 我總結了有五步：
第一步：控制環境
第二步：定義問題
第三步：刷新動作
第四步：設定反饋點
第五步：完成重啓
控制環境
首先，在事情發生後，一定要在第一時間進行批評。批評千萬不能攢着說。
爲什麼？因爲我當場說，就事論事，對方就不會感到被責備。但如果我回避衝突，維持表面的和諧，看到他犯錯，我憋着不說。一直憋到我忍不住了，那時候再翻舊賬，把三個月之前發生的一件事拿出來說。這就不是批評了，這是責備，肯定把兩人的關係搞得劍拔弩張。
第二，批評儘可能一對一，最好是在小範圍內進行。
你想，批評是爲了啥？批評是爲了刷新，讓他改，讓他好。你要讓他改，就得保留他的心力資源。如果你是當衆批評，那這個人不會覺得你是想刷新他，而是會覺得，你在當衆給他難堪。這時候，羞辱、憤怒、委屈這些負面情緒全都湧了上來，把他的心力資源給耗沒了。
定義問題
那怎麼和對方確認呢？
假如你想批評一個人，上來一定要開門見山。你就直接說：“今天把你叫過來，是有件事想和你溝通。我對你的什麼什麼行爲不滿意，我想和你談談。” 請注意，我批評的是行爲，不是你這個人。這樣開門見山的好處是什麼呢？第一，不要讓他產生誤會。你太含蓄，對方可能還以爲你在表揚他。第二，你在管理他的預期。如果他知道你要批評他，他的承受能力會變好。
說完這句話之後，你緊接着問這麼幾個問題：“當時發生了什麼？當時發生了什麼？” 你要有耐心，讓對方從他的角度把這件事再說一遍。因爲很有可能，他看到的事實和你看到的事實，其實是不一樣的。原本你以爲是態度問題，其實可能是信息問題，有關鍵信息他不知道。或者你以爲是信息問題，其實可能是同事的配合有問題。總之，等他情況說完了，你接着問： “那你怎麼看這件事？” 如果他意識到了自己的問題，你就不應該繼續批評了，你應該做的是輔導。教他怎麼對就完了，這就是個愉快的談話。
如果他看法不對，這就有點麻煩了，你就接着問下面的問題：“在發生這件事過程中，你都試了什麼辦法？”你想探測的是，他有沒有主動地想解決這個問題的願望。
然後再往下問：“如果你想達成你的目標，我可以幫你做什麼嗎？” 這個問題探測的是信任度，你在他心中的地位什麼樣？ 這四個問題都問完了，還要再問一個問題：“還有嗎？” 這一步，你是給他一個機會，繼續表達自己。他還有什麼想說的？還有什麼我不知道的？都可以在這個時候說出來。當你耐心地把這五個問題問完，纔算是真正定義了問題。
問完這五個問題，如果他的看法和你完全一樣，那就好了，就可以進入輔導環節。如果他看法和你不一樣，你可以把這個五個問題翻過來，用你的視角，把問題和他說一遍。
“我看到發生了什麼……”
“我是怎麼看的……”
“我看到你是怎麼做的……”
“我想幫你乾點什麼……”
“你對此還有什麼想法” 你進行了這樣一番對話，完成了你們之間的信息對稱以後，你纔可以開始進行批評。否則，你的批評可能是建立在一個錯誤的前提上。這場批評很可能是一場誤會，只會讓他感到委屈和不滿。
見：批評=刷新。手機、電腦常常刷新就是爲了停止錯誤動作，執行正確動作，同樣批評不是爲了指出錯誤，而是要做出正確的動作。批評五部走：
控制環境（不在公衆場合刷新）；
定義問題（1,今天把你叫過來，是有件事想和你溝通。我對你的什麼什麼行爲不滿意，我想和你談談。2.當時發生了什麼？3.你用了什麼辦法？4.我能幫你做什麼？5.還有嗎）；
刷新動作（不要劈頭蓋臉罵怎麼不對，應該告訴怎麼做才能做對，也就是把批評翻譯成動作。）
設置反饋點（做對了，正反饋，沒做對，做輔導，以一個月後我想看到什麼爲反饋點）
完成重啓（讓他代着目標走，而不是批評走。因爲當一個人被批評的時候，他是沒有掌控感的。而當他說出自己的看法，他就重新拿到了掌控感）
感：刷新了認知，批評=刷新，批評不是指出你錯了，而是指出怎樣才正確。
思：批評不能只是指出正確，還要讓他帶着目標走。
行：下次批評孩子，用以下這個句式
“我看到剛剛發生了什麼……”
“我是怎麼看的……”
“我看到你是怎麼做的……”
“我想幫你乾點什麼……”
“你對此還有什麼想法”