《跨越鸿沟-颠覆性产品营销圣经》 杰弗里·摩尔(Geoffrey A. Moore)
（补坑，摘抄本书后面几章的内容。有些知识点已经不是企业的主流操作，因此只摘了相对可行的部分）
◆ 第6章 制定战略
>> Channelpoint公司应当如何定位呢？很明显，在这个例子中，市场替代选择就是传统的一般保险代理机构。
>> Channelpoint开发的分销系统应当被视为这类产品中的一个非常著名的例子，因为它成功地将一个成熟行业创建价值链关系的方式进行了重新规划。在众多的产品替代选择中，最引人注目的一个就是在线订购系统SABRE，它将航空公司飞机票的销售方式进行了重新组合。换句话说，Channelpoint就将自己定位为以下两个群体的组合：①专营财产险和意外险的一般保险代理机构，②专用于团体交互操作的SABRE系统。
>> 这是一家使用SABRE系统为保险行业工作的公司。
>> 选择“黄金俱乐部”(GoldClub)账户管理预算作为自己的市场替代选择。这些预算都是由Diffusion公司的目标客户所控制的，并且，它们具有的一个关键优势，即客户保留，又是Diffusion—直想要改进的一项工作。
>> 在Diffusion公司的例子中，它可以选择的一个类似产品就是航空公司和旅行社提供的顾客槪况系统。虽然这种系统不能对信息流进行具体的刻画，但是它的确能够为企业用户的经常性顾客创建一个基本的信息槪况
>> “哦，这么说你的产品也是一种顾客槪况系统，不同的是它能够帮助我们对黄金俱乐部客户的账户关系进行更有效的管理。”
>> 你的产品是要为专业化的纵向市场空白提供在线增值网络服务啊！
>> 总的来说，市场替代选择会帮助你确定资金预算和市场类别，产品替代选择则会为你带来不同于其他竞争者的差别件优势。
>> 定位应当被理解为企业或者产品具有的一种属性，而不是企业应当完成的一项任务
>> 定位会对顾客的购买决策迭成最大的影响。对顾客来说，定位就相当于一种速记法，它不仅会影响到顾客的最终选择，而且还会改变他们评价其他选择的方式，并最终促使他们做出这个最终的选择。
>> 定位存在于人们的头脑之中，而不是存在于你的言词之中。
>> 人们对定位方面的变化会持有一个非常保守的态度。这也就意味着人们不希望你对他们头脑中存在的定位方式横加干涉。
>> 事实上正确的目标应当是使这些产品更容易被购买。
>> 不妨考虑一下。大部分人都对卖东西很抗拒，但是说到买东西，那可真是乐此不疲。如果你能够让自己的产品更容易被构买，你就相当于掌握了顾客最希望得到的东西。反过来，潜在的顾客又会意识到这一点，然后他们会用自己的购买决策(即购买你的产品）来奖励你。这样一来，“更容易被购买”就自然而然地变成了“更容易被销售”。所以说，定位的目标就是在目标顾客的头脑中创造一个空间，并将这个空间命名为“当前状况下的最佳购买选择”，然后努力用你自己的产品填充这个空间，而且还要让顾客认为这个最佳选择是毫无疑问的。
>> 电梯测试：你能够在电梯从一楼运行到顶楼的这段时间内清楚地解释你的产品吗？
>> 一个久经考验的好办法，将复杂的定位声明精简为两句非常简单的话。
这款产品是为(目标顾客——并且仅仅是前沿阵地市场细分中的顾客）而提供的,
·他们对(目前的市场替代选择）感到不满意，
·我们的产品是一种(新的产品类别）,
·它具有(解决现有问题的强大能力）；
·我们的产品与(产品替代选择）不同，
·我们已经(针对顾客的具体应用）在这款新产品中配备了(关键的整体产品特征）。
>> 你需要传达的信息应该是“看看这一款热门的新产品”。典型地说，这个信息应当包括对目前正在兴起的新市场的详细描述，这个新市场还需要一批合作者和同盟企业的大力支持，并且，所有的这些支持者都要为了一个地位越来越明显而且正逐步壮大的顾客群体的满意为整体产品的开发贡献力量。这个故事的引人之处就在于我们正慢慢发现营销领域中出现的一个新趋势，并且只要能够赶上这个新潮流，所有的人都可以成为大赢家。
◆ 第7章 发起入侵
>> 无论在什么情况下，你都应当从直销方式入手，因为如果你想获得成功，最为关键的一个因素不是销售成本，也不是销售的市场范围，而是时间，你一定要以最快的速度在一个可持续的市场占据自己的地位。在刚刚进入市场的时候，你连一天的时间都不能浪费，而且你要知道，唯一能够对你的需求最快做出反应的渠道就是你自己。而且，在你成功占领整个市场，并让其他人清楚地看到你取得了这些成就之前，没有人会对你的产品感兴趣，也没有人支持你的销售量。换句话说，点火的人就是你自己。
>> 但是，一旦火被点着了，你就要让火势延伸得越远越好。在这种情况下，最重要的一个因素就是渠道管理，最初的时候企业需要选择合适的销售渠道，然后在足够大的市场范围内运用这种渠道销售产品，但又不能选择过于宽泛的销售范围，与此同时，企业还要确保自己的渠道合作者也对目前的销售状况感到满意，并愿意继续保持合作关系。
>> 有远见者，即主宰着早期市场开发的顾客群体，相对来说对价格比较敏感。他们寻求的是策略上的突破，以及丰厚的投资回报，他们相信与最终的回报相比，当前的任何成本都是无关紧要的。
>> 对于他们来说，购买高价格的产品甚至成了一种受人称赞的事情。这就是纯粹的“价值基准定价”(value-based pricing)。
>> 保守主义者。他们希望产品的价格越低越好。与有远见者不同，他们并不想获得竞争性的优势，他们唯一的要求就是能够支付最低廉的价格。这就是所谓的“成本基准定价”(cost-basedpricing)
>> 与市场中其他企业的产品相比，他们（实用主义者）愿意为市场领导者的产品支付一个稍高的价格，高出的幅度或许会达到30%左右。这就是所谓的“竞争基准定价”(competition-basedpricing)。
>> 从跨越鸿沟的角度来考虑，我们可以得到以下这个最根本的定价目标：按照市场领导者的价格水平进行定价，从而巩固你的市场领导权(或者至少不能对你的市场领导权造成损害），并在价格与成本的差额中引入为销售渠道提供的高额报酬，当你的产品真正获得主流市场的认可，并且其他的销售渠道也在纷纷争取机会为你销售产品的时候，这些报酬发挥的作用就会得到充分的体现。
◆ 第8章 结语：越过鸿沟
>> 对于跨越鸿沟之前的企业来说，不仅仅是盈利，其他所有的财务目标都不是它们要追寻的东西。
>> 开辟者就是指那些推动技术应用不断前进的人。他们并不会因循守旧，他们也不会喜欢那些基础性的工作，他们甚至不喜欢整理记录这种繁琐的任务。他们的目标就是做出一番大业绩，并且当身边已经没有他们的用武之地时，他们就会继续前进。他们的聪明才智推动了早期市场的发展
>> 企业的销售先行军，这些人有着非凡的天赋，他们能够轻而易举地将产品推销给有远见者。他们对尖端的技术和产品都有着一定程度的了解，因此他们能够轻易地掌控并改进这些技术和产品，帮助有远见者实现自己的梦想。他们能够与有远见者自如地交谈，他们能够理解有远见者希望看到的重大技术突破，他们也能够利用有远见者的这种想法对产品进行包装。他们能够将有远见者的理想转变成具体的产品性能，并在一贯向顾客提供的产品介绍中进行说明，他们往往会对这些工作乐此不疲。他们心中拥有远大的目标，而且他们也确实能够为企业争取到庞大的产品订单。我们不得不承认，这些销售先行军是早期市场的宠儿。如果没有他们，企业根本不可能在早期市场占据领导者的地位。
>> 开辟者永远都不想安定下来。这既不符合他们本身的利益，也不符合雇用他们的企业的利益。
>> 第一个新角色可以被称为“目标市场细分经理”(target market segment manager),第二个新角色则被称为“整体产品经理”(whole product manager)。实际上，这两个新角色都属于一种暂时性、过渡性的职位，目标市场细分经理最终将转变为行业营销经理，而整体产品经理将转变为产品营销经理。
>> 目标市场细分经理在他短暂的任职期内所关注的唯一目标就是将他与有远见者之间建立的关系转变为一个潜在的前沿阵地，为企业进入这个由特殊顾客群体参与的主流纵向市场做好准备。
>> 目标市场细分经理必须参加各种贸易展览，阅读行业内的有关书籍和杂志，了解整个行业的运作系统，另外还要结识各个领域的人士。
当然，他必须关注自己负责的客户企业，然后逐步扩展到其他的相关企业。
与此同时，目标市场细分经理还必须时刻监督有远见者的前景项目，确保有远见者将这些项目分解成一系列可行的步骤，认真监督初始阶段的项目介绍和首次展示，从系统的终端用户那里获得及时的反馈以及购买支持，并在不影响其他工作的条件下，与企业内的工作人员共同开发一些本土化的产品功能，为他们目前推出的产品提供一些即时的价值和影响。
同时，他或许还要与整体产品经理一起合作，确定有远见者的前景项目中有哪些部分能够持续地在整体产品决策中发挥作用，以及哪些部分是无用的。
这样做的目的是把远景项目中的一些特殊元素分离出来，作为专门针对早期市场客户而进行的修正与改进，从而保证企业的产品开发团队不会受到远景项目中产品维护的负面影响。
>> 产品经理既有可能任职于产品营销部门，也有可能是产品开发部门中的成员，他的主要责任是确保企业的产品能够被顺利地开发、检测、按时交付并满足顾客的具体要求。这项工作关注的是企业内部的事务，具体地说，它可以被视为连通产品开发部门与营销部门的一座桥梁，除此之外，这项工作的性质还要求产品经理具有非常出色的技术能力以及丰富的项目管理经验。
>> 产品营销经理通常是企业营销部门的成员，他与产品开发部门并没有任何联系。产品营销经理的工作职责就是将企业的产品通过合适的销售渠道推向目标市场。通常，这项工作会涉及跨越鸿沟这一任务中的各个方面，从目标顾客的确定到产品的定价策略。可见，这项工作关注的主要是企业外部的事宜。
>> 整体产品经理就是产品营销经理的前身。之所以不能一步到位地将整体产品经理称为产品营销经理，原因就是在当时的情况下，产品营销这项工作尚未成熟。
>> 当企业成功地将注意力从对早期顾客做出的承诺转移到整体产品的开发上时，企业就完成了由产品驱动向市场驱动转变的一个关键步骤。随着主流市场的逐步形成，这个市场的需求就能够越来越清晰地通过市场调查和顾客访谈而体现出来，然后整体产品经理就能够真正担任他的最终职位，也就是他名片上印有的头衔：产品营销经理。
>> 关键就是区别对待客户渗透与客户开发这两项工作。相对于前者来说，客户开发是一项更加稳定、更有成效的任务，更重要的是，客户开发还能够为企业带来更可观的收益。此时，企业应当根据客户关系的长期性、顾客对企业和产品的满意程度以及收入来源的稳定性这三个方面考虑具体的奖励计划。除此之外，企业还应当在长期内逐步将奖励分发下来，而不是一次性发放。因为持续的顾客关系能够在无形之中令企业具备很大的优势，因此企业给予员工的奖励更多地是以管理层收购(MBO)方式为基础，而不是纯粹的资金收入。
>> 总的来看，由于客户开发并不是一项高风险的工作，因此企业也不应当给予相应的客户开发人员过高的奖励。
>> 为销售先行军设计的薪酬计划则与客户管理人恰恰相反。企业应当马上为他们提供丰厚的奖励，因为销售先行军能够为企业完成一项非常关键的任务——赢得客户。
>> 如果最终他们创造的产品成功获得了主流市场的认可，他们就认为自己功不可没，值得大大地奖励一番。但事实是他们的产品并没有在主流市场占据一席之地，而且坦率地说，即使结果如他们所想，他们也不值得获得丰厚的报酬。正如我们之前曾详细讨论过的一样，主流市场的成功是整体产品的功劳，与核心产品没有丝毫的关系，而整体产品的开发又是来自很多领域的人共同努力的成果。
>> 技术开辟者应得的报酬应该来自于企业从早期市场获得的收入，因为推动企业在早期市场中获得成功的是企业的核心产品。但问题是在早期市场的开发阶段，企业的资金预算往往都非常紧张，因此企业根本无力为技术开辟者提供奖励。这样一来，股权就成了一个必然的选择。
（完结）