【案例解析：如何调整公司薪酬结构并落地？
公司今年要扩大生产规模，到目前为准，公司的人数已经从100人增加到了200多人，为了让员工更好的留存，老板要求我们调整现有的薪酬结构。公司之前的薪酬结构是基本工资+岗位工资，老板想要细化薪酬结构，让员工的升职加薪有依据并更好的操作。
想请问下老师，我们要怎样做这个薪酬结构方案并落地呢？
如何调整公司薪酬结构并落地？】
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【摘要：本文给到的解决题主所在公司高速发展期细化薪酬结构要求的解决方案就是构建全面的薪酬体系的思路，体系化解决方案不仅仅可以满足升职加薪的需要，还会让企业更具竞争力。】
一、构建全面薪酬体系的意义和目的：
看到题主在题干里的介绍，我认为题主给到的可以用于细化薪酬结构的有效信息太少了：比如题主所在公司的战略、行业、地区、薪酬战略、人员构成等等，所以，我认为自己在如此信息匮乏的情况下给到所谓的“细化薪酬结构”方案都是“无的放矢”且不“符合实际”的。
题主看到这里，可能就急了：“那我说了半天白说了？”
别急啊，心急可吃不了热豆包。在读本文之前，建议题主可以先读一下上周四我写的那篇关于薪酬调查的文章，以便为本文分享打个基础。
本文的给到题主的解决方案就是给到题主“构建全面薪酬体系”——这个思路——思路给到题主，剩下的，就看题主用不用？如果用，剩下的就需要题主结合贵司的实际情况来落地了。
薪酬体系的构建不同于其他体系，因为它涉及企业给予员工安全性的因素——比如题主老板要求的“让员工的升职加薪有依据”，我们需要先理解清楚什么是薪酬。
薪酬是一项人力资源管理功能，是员工在完成组织交办的既定任务后所得到的各种回报。薪酬支付是一种交换关系，员工用劳动和忠诚来交换经济的和非经济的报酬。这里的经济的和非经济的薪酬包含了工资、奖金、福利、获得认可、成就感等等，因此是人力资源管理的重要内容。
在任何一家企业，薪酬体系的存在都有着这样两个目的：员工层面目的和企业层面目的。
在员工层面，薪酬是生活的必需部分，是员工提供给自己和家人必须的生存手段。薪酬是对员工劳动的回报，是员工价值的体现，员工被支付的薪酬水平直接体现了他对公司的价值的贡献大小，高效的薪酬制度使员工能够得到有效激励、潜能能够被充分挖掘，从而进一步努力工作，更好地体现出他的自身价值。
在企业层面，薪酬具有吸引和留住人力的重要功能。薪酬制度将公司的战略目标和企业文化通过具体的方案和奖惩规定等得以实现和体现，同时又是吸引和刺激员工创造更高绩效的主要工具之一。
二、全面薪酬体系的构建：
一个全面薪酬体系应该包括货币性薪酬体系和非货币型薪酬体系，而决定全面薪酬体系包含了这样三个方面：2M、3P、2L。
其中 2M——行业水平和人才市场水平；
3P——技能、岗位、绩效；
2L——法律法规和企业工会。
2M是我们设计薪酬体系时的平衡因素，3P 是我们设计薪酬体系时需考虑的支付因素，2L 是我们设计薪酬时的制约因素。
从结构上讲，全面薪酬体系一般是由固定薪酬和可变薪酬组成。固定薪酬包括：基本工资、年度奖金、福利津贴、在职消费等等；可变薪酬包括：绩效奖金、股权期票（包括股权的增值权、虚拟股权等等）组成。再有就是非货币性薪酬，比如说我们的一些商品奖励，个人晋升和自我发展的机遇、旅游奖励、带薪休假等。
其中固定薪酬部分对员工起到了保障作用，解决了员工的基本生活问题；可变薪酬是对员工的绩效或者高效益员工的直接回报，起到了较强的激励因素；非货币性薪酬则弥补了货币性薪酬激励的不足，将员工及其关系人融为一体，增强了员工的自豪感和荣誉感。
在题主所在公司拟定完贵司的战略、薪酬战略，做完薪酬调查之后，题主所在人力资源部构建贵司的全面薪酬体系时要从外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性五个维度来设计贵司的薪酬体系。
第一，外部竞争性维度。
薪酬的外部竞争性，是指在同一地区、同一行业，本企业的岗位和其他企业相对应岗位进行比较是否具有竞争力，也就是说要支付符合劳动力市场水平的薪酬，要确保企业的薪酬水平和类似行业、类似企业的薪酬水平相当，虽然不一定完全相同，但其实也不宜相差太多，否则就有可能失去对人才的吸引力，造成人才流失。薪酬具备外部竞争力，并不单纯是数量上的比较，还包括薪酬结构、福利，以及股权/期权等等各方面的综合因素。
第二，对内公平性的维度。
薪酬的对内公平性体现在支付相当于员工岗位价值的薪酬，也就是不同岗位之间的薪酬差距是合理的、公平的。
公平并非是平均主义和“大锅饭”，公平性是“多劳多得”的直接表现，所以题主所在人力资源部在设计全面薪酬体系时要注意——贵司内部不同岗位的薪酬水平应当和这些岗位对贵司的贡献相一致，否则就会影响贵司员工的工作积极性。
薪酬设计是对岗不对人，公平性是基于岗位分析所做出的岗位评价，并以此为基础设计薪酬。岗位评价是在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准对岗位工作程度的难易程度、权责大小、所需资格条件和劳动环境等等方面进行测量评定的过程。
第三，激励差异性维度。
题主所在人力资源部在购机全面薪酬体系时，一定要考虑到薪酬的激励性。薪酬的激励性首先就是拉开员工之间的薪酬差距，使不同绩效的员工在心理上觉察到这个差距，并产生激励作用，业绩好的员工认为得到了鼓励，业绩差的员工认为值得去改进绩效以获得更好的回报。所以激励的差异性也叫激励的针对性，针对不同的岗位、不同的技能、不同兴趣爱好等差异的员工给予差异性或个性的薪酬福利，这样的薪酬激励具有激励性，会起到事半功倍的效果。
题主所在公司中应该有一些这样的关键人才，也有的企业把他们叫做核心人才或者核心岗位，这些人才在市场上是稀缺的，或者是难以获取的，他们对于公司的发展是至关重要的。对于这部分人员说，薪酬就不应该纳入公司的常规薪酬制度，而应该实行的比较特殊的薪酬制度，这是题主所在人力资源部在构建全面薪酬体系时要考虑到的。
第四，激励的长期性。
在传统的薪酬组合中，很多公司大多是以基本工资、奖金、津贴、补贴等等的形式来支付，这些内容往往只注重短期时间内的员工业绩，没有从长远角度考虑对员工的激励。企业在制定薪酬的时候要考虑一些长期的激励性因素，比如股权激励、期权激励等。
从题主所在公司目前的薪酬结构来看，只有“基本工资+岗位工资”，显然在激励的短期和长期维度都非常欠缺，薪酬激励的短期和长期这两个维度的空白，都需要题主所在人力资源部在此次构建全面薪酬体系过程中根据公司实际情况予以适当补充——适合的就是最好的。
当然题主还可以考虑的维度就是企业文化的激励。
企业文化的激励其实也属于一种长期性的激励，虽然企业文化激励不是企业薪酬体系的内容，但是建议题主所在人力资源部可以把两者紧密结合起来，促进业绩的增长。
贵司可以通过企业文化建设在企业内部培育员工普遍认同的核心价值观，通过企业文化的共创来形成员工的积极主动的行为，通过员工积极主动的行为来促进企业的发展。这些都是在短期内不可能改变的，所以题主所在人力资源部可以通过企业文化共创的形式让员工介入贵司企业文化的创立，以及通过后续的股票、期权的激励等等来共同促进企业激励的长期性。
最后，成本可控性。
在实现外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性的基本前提下，贵司在构建全面薪酬体系时必须充分考虑财务能力和实际的支付水平，根据企业实际情况对人力的成本进行必要的和有效的控制。
很多公司为了增强自己的市场竞争力往往会盲目地提高员工的薪酬水平，这是不可取的，在构建全面薪酬体系时应该坚持效率优先、兼顾公平、按劳付酬的行为准则，只有这样，才可以确保企业整个的薪酬管理水平是可控的。
Tips1：我认为在没有充分的条件——比如题主所在公司的战略、行业、地区、薪酬战略、人员构成等等而给到所谓的“细化薪酬结构”方案都是“无的放矢”且不“符合实际”的。
Tips2：我给到题主的解决方案就是在题主所在公司拟定完贵司的战略、薪酬战略，做完薪酬调查之后，题主所在人力资源部构建贵司的全面薪酬体系时要从外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性五个维度来设计贵司的薪酬体系。
Tips3：薪酬体系绝对不是一个简单的，只是由工资、福利等等简单构建的体系，需要站在企业的长期激励的维度来思考和设计一套适合企业自身经营发展需求的薪酬体系才能有效激励员工、挖掘员工的潜能，从而保持整个员工或者是人才团队的稳定性。当然，有效吸引并留住员工，薪酬并非唯一因素，但一套具有激励性的薪酬体系，一定是有效吸引并留住员工的重要因素。