【案例解析：如何調整公司薪酬結構並落地？
公司今年要擴大生產規模，到目前爲準，公司的人數已經從100人增加到了200多人，爲了讓員工更好的留存，老闆要求我們調整現有的薪酬結構。公司之前的薪酬結構是基本工資+崗位工資，老闆想要細化薪酬結構，讓員工的升職加薪有依據並更好的操作。
想請問下老師，我們要怎樣做這個薪酬結構方案並落地呢？
如何調整公司薪酬結構並落地？】
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【摘要：本文給到的解決題主所在公司高速發展期細化薪酬結構要求的解決方案就是構建全面的薪酬體系的思路，體系化解決方案不僅僅可以滿足升職加薪的需要，還會讓企業更具競爭力。】
一、構建全面薪酬體系的意義和目的：
看到題主在題幹裏的介紹，我認爲題主給到的可以用於細化薪酬結構的有效信息太少了：比如題主所在公司的戰略、行業、地區、薪酬戰略、人員構成等等，所以，我認爲自己在如此信息匱乏的情況下給到所謂的“細化薪酬結構”方案都是“無的放矢”且不“符合實際”的。
題主看到這裏，可能就急了：“那我說了半天白說了？”
別急啊，心急可吃不了熱豆包。在讀本文之前，建議題主可以先讀一下上週四我寫的那篇關於薪酬調查的文章，以便爲本文分享打個基礎。
本文的給到題主的解決方案就是給到題主“構建全面薪酬體系”——這個思路——思路給到題主，剩下的，就看題主用不用？如果用，剩下的就需要題主結合貴司的實際情況來落地了。
薪酬體系的構建不同於其他體系，因爲它涉及企業給予員工安全性的因素——比如題主老闆要求的“讓員工的升職加薪有依據”，我們需要先理解清楚什麼是薪酬。
薪酬是一項人力資源管理功能，是員工在完成組織交辦的既定任務後所得到的各種回報。薪酬支付是一種交換關係，員工用勞動和忠誠來交換經濟的和非經濟的報酬。這裏的經濟的和非經濟的薪酬包含了工資、獎金、福利、獲得認可、成就感等等，因此是人力資源管理的重要內容。
在任何一家企業，薪酬體系的存在都有着這樣兩個目的：員工層面目的和企業層面目的。
在員工層面，薪酬是生活的必需部分，是員工提供給自己和家人必須的生存手段。薪酬是對員工勞動的回報，是員工價值的體現，員工被支付的薪酬水平直接體現了他對公司的價值的貢獻大小，高效的薪酬制度使員工能夠得到有效激勵、潛能能夠被充分挖掘，從而進一步努力工作，更好地體現出他的自身價值。
在企業層面，薪酬具有吸引和留住人力的重要功能。薪酬制度將公司的戰略目標和企業文化通過具體的方案和獎懲規定等得以實現和體現，同時又是吸引和刺激員工創造更高績效的主要工具之一。
二、全面薪酬體系的構建：
一個全面薪酬體系應該包括貨幣性薪酬體系和非貨幣型薪酬體系，而決定全面薪酬體系包含了這樣三個方面：2M、3P、2L。
其中 2M——行業水平和人才市場水平；
3P——技能、崗位、績效；
2L——法律法規和企業工會。
2M是我們設計薪酬體系時的平衡因素，3P 是我們設計薪酬體系時需考慮的支付因素，2L 是我們設計薪酬時的制約因素。
從結構上講，全面薪酬體系一般是由固定薪酬和可變薪酬組成。固定薪酬包括：基本工資、年度獎金、福利津貼、在職消費等等；可變薪酬包括：績效獎金、股權期票（包括股權的增值權、虛擬股權等等）組成。再有就是非貨幣性薪酬，比如說我們的一些商品獎勵，個人晉升和自我發展的機遇、旅遊獎勵、帶薪休假等。
其中固定薪酬部分對員工起到了保障作用，解決了員工的基本生活問題；可變薪酬是對員工的績效或者高效益員工的直接回報，起到了較強的激勵因素；非貨幣性薪酬則彌補了貨幣性薪酬激勵的不足，將員工及其關係人融爲一體，增強了員工的自豪感和榮譽感。
在題主所在公司擬定完貴司的戰略、薪酬戰略，做完薪酬調查之後，題主所在人力資源部構建貴司的全面薪酬體系時要從外部競爭性、內部公平性、激勵差異性、激勵長期性、成本可控性五個維度來設計貴司的薪酬體系。
第一，外部競爭性維度。
薪酬的外部競爭性，是指在同一地區、同一行業，本企業的崗位和其他企業相對應崗位進行比較是否具有競爭力，也就是說要支付符合勞動力市場水平的薪酬，要確保企業的薪酬水平和類似行業、類似企業的薪酬水平相當，雖然不一定完全相同，但其實也不宜相差太多，否則就有可能失去對人才的吸引力，造成人才流失。薪酬具備外部競爭力，並不單純是數量上的比較，還包括薪酬結構、福利，以及股權/期權等等各方面的綜合因素。
第二，對內公平性的維度。
薪酬的對內公平性體現在支付相當於員工崗位價值的薪酬，也就是不同崗位之間的薪酬差距是合理的、公平的。
公平並非是平均主義和“大鍋飯”，公平性是“多勞多得”的直接表現，所以題主所在人力資源部在設計全面薪酬體系時要注意——貴司內部不同崗位的薪酬水平應當和這些崗位對貴司的貢獻相一致，否則就會影響貴司員工的工作積極性。
薪酬設計是對崗不對人，公平性是基於崗位分析所做出的崗位評價，並以此爲基礎設計薪酬。崗位評價是在崗位分析的基礎上，按照預定的衡量標準對崗位工作程度的難易程度、權責大小、所需資格條件和勞動環境等等方面進行測量評定的過程。
第三，激勵差異性維度。
題主所在人力資源部在購機全面薪酬體系時，一定要考慮到薪酬的激勵性。薪酬的激勵性首先就是拉開員工之間的薪酬差距，使不同績效的員工在心理上覺察到這個差距，併產生激勵作用，業績好的員工認爲得到了鼓勵，業績差的員工認爲值得去改進績效以獲得更好的回報。所以激勵的差異性也叫激勵的針對性，針對不同的崗位、不同的技能、不同興趣愛好等差異的員工給予差異性或個性的薪酬福利，這樣的薪酬激勵具有激勵性，會起到事半功倍的效果。
題主所在公司中應該有一些這樣的關鍵人才，也有的企業把他們叫做核心人才或者核心崗位，這些人才在市場上是稀缺的，或者是難以獲取的，他們對於公司的發展是至關重要的。對於這部分人員說，薪酬就不應該納入公司的常規薪酬制度，而應該實行的比較特殊的薪酬制度，這是題主所在人力資源部在構建全面薪酬體系時要考慮到的。
第四，激勵的長期性。
在傳統的薪酬組合中，很多公司大多是以基本工資、獎金、津貼、補貼等等的形式來支付，這些內容往往只注重短期時間內的員工業績，沒有從長遠角度考慮對員工的激勵。企業在制定薪酬的時候要考慮一些長期的激勵性因素，比如股權激勵、期權激勵等。
從題主所在公司目前的薪酬結構來看，只有“基本工資+崗位工資”，顯然在激勵的短期和長期維度都非常欠缺，薪酬激勵的短期和長期這兩個維度的空白，都需要題主所在人力資源部在此次構建全面薪酬體系過程中根據公司實際情況予以適當補充——適合的就是最好的。
當然題主還可以考慮的維度就是企業文化的激勵。
企業文化的激勵其實也屬於一種長期性的激勵，雖然企業文化激勵不是企業薪酬體系的內容，但是建議題主所在人力資源部可以把兩者緊密結合起來，促進業績的增長。
貴司可以通過企業文化建設在企業內部培育員工普遍認同的核心價值觀，通過企業文化的共創來形成員工的積極主動的行爲，通過員工積極主動的行爲來促進企業的發展。這些都是在短期內不可能改變的，所以題主所在人力資源部可以通過企業文化共創的形式讓員工介入貴司企業文化的創立，以及通過後續的股票、期權的激勵等等來共同促進企業激勵的長期性。
最後，成本可控性。
在實現外部競爭性、內部公平性、激勵差異性、激勵長期性的基本前提下，貴司在構建全面薪酬體系時必須充分考慮財務能力和實際的支付水平，根據企業實際情況對人力的成本進行必要的和有效的控制。
很多公司爲了增強自己的市場競爭力往往會盲目地提高員工的薪酬水平，這是不可取的，在構建全面薪酬體系時應該堅持效率優先、兼顧公平、按勞付酬的行爲準則，只有這樣，纔可以確保企業整個的薪酬管理水平是可控的。
Tips1：我認爲在沒有充分的條件——比如題主所在公司的戰略、行業、地區、薪酬戰略、人員構成等等而給到所謂的“細化薪酬結構”方案都是“無的放矢”且不“符合實際”的。
Tips2：我給到題主的解決方案就是在題主所在公司擬定完貴司的戰略、薪酬戰略，做完薪酬調查之後，題主所在人力資源部構建貴司的全面薪酬體系時要從外部競爭性、內部公平性、激勵差異性、激勵長期性、成本可控性五個維度來設計貴司的薪酬體系。
Tips3：薪酬體系絕對不是一個簡單的，只是由工資、福利等等簡單構建的體系，需要站在企業的長期激勵的維度來思考和設計一套適合企業自身經營發展需求的薪酬體系纔能有效激勵員工、挖掘員工的潛能，從而保持整個員工或者是人才團隊的穩定性。當然，有效吸引並留住員工，薪酬並非唯一因素，但一套具有激勵性的薪酬體系，一定是有效吸引並留住員工的重要因素。