最近看到一本書，只看了推薦序就讓自己驚呼過癮，書中描述的簡直就說自己當前所處的環境。
古代謀士獻策，往往會同時出上、中、下策。
但是，主公權衡再三，最終通常只會選中策。因爲似乎只有中策最可行，而與中策相比，下策看起來沒出息，上策又顯得太冒險。
那麼問題來了，那個號稱“上策”的構想，應該說一個當時當地能想出來的“最佳結果”，爲什麼中現實中反而成了風險最高的選項呢？
這是做實事的人經常面臨的一個悖論：理想的選項明明就在那裏，卻因爲有大量的“現實摩擦力”，怎麼也走不過去。這也說明了謀士視角和實幹家視角的區別：批判現狀很容易，描繪一個“流着奶和蜜”的理想之地也不難，難的是從現狀走向理想的“出埃及記”。
經常陷入這種局面的，就是各類組織的一把手。
一個理想的組織什麼樣？幾乎人人勾勒的出來——
+ 上上下下，對目標有清晰的共識；
+ 裏裏外外，每個人都充滿了創造力；
+ 環境有變量，組織整體能做出敏捷的反應；
+ 外部有壓力，能精確傳導到內部的每一個細胞；
+ 有了成果，能公平地分配利益；
+ 身在其中，能看到成長的階梯。
這樣的組織，其實並不罕見。在革命年代，創業公司，在球場上，在探險隊裏，隨時都能從無到有湧現出來。
但是，如果給你一個現實中的組織，有歷史的存量，一定的規模和規則的限制，讓你把它改造成理想的模樣，難度就超乎想象了。
組織變革不需要什麼“分開紅海”的魔法，它需要的，不過是人間常有的耐心、洞察和想象力。