今天听了脱不花的管理者沟通训练营，深受启发，特将文稿摘抄如下，供日后修炼学习。
管理者都会抱怨团队不好带，觉得自己心好累。团队的执行力和我的决策力之间总有一个巨大的鸿沟：我明明部署的很清楚，拉通过很多次项目共识，但等做的时候，下属拿回来的结果不是我想要的，甚至有的时候南辕北辙？
管理者通常会有 3 个问题：
一问，我说的这么细了，为什么他们理解不了？
二问，我安排得这么到位，为什么他们做不到位？
三问，强调了这么多遍，怎么又做错了？为什么他们不长记性？
麻省理工学院的组织行为学家彭特兰认为，并不是一群高智商的人在一起，就一定能做出高智商的决策，因为会有内卷、内耗等。组织追求的最好是一群普通人在一起，也能做出高智商的决策。为此他提出来一个概念，叫做组织的共同智力。
一个团体的共同智力的高或者低，跟其成员的个人智力几乎没有关系，而与成员之间的互动有关。而构建共同智力，最好的方式是，促进人与人之间的想法的流动，他把这个叫做想法流，英文叫做 idea flow。
先来看第一个难题：我说的这么细了，下属还是理解不了，怎么让他理解？
如果这不是某一个特定人的问题，是团队普遍的问题，那我们就不要批评下属，而是要内归因，从管理者自己这找到解法，肯定有咱们可以再努力的地方。
第一个问题的解决方法是向下一级写周报。
周报怎么写呢？有三条写作规则。
1. 严格按照格式来写。
第一条，这周你干了什么？
第二条，下周你的计划是什么？
第三条，这周的工作当中，你有什么心得和思考？你有什么反思？别老批评下属，你们怎么不长脑子呀，作为上级，先把你的脑子展示给下属看一看。
第四条，视野和情报。这一周我看到了什么？外界发生了什么？有哪些信息值得我带进来分享给我的下属？
2.写周报的对象是你的下一级。
不要写天马行空的内容，也不要当周报表演艺术家，就写你下属需要知道，但是可能因为他们工作的局限性，认识还不深刻的那些问题。一级对一级，做好主动沟通。
3.一定要为你的下一级提供增量信息。
为什么必须要有视野和情报？从组织行为学角度来看，一个组织的权威往往就来自一件事情：信息的流动。谁是信息的节点，谁就拥有领导的权威。所以如果你想要使用好周报这个工具，你就必须为下属提供增量信息，你要成为你下属重要的信息来源，因为你的权威就来自这。
周报要坚持写，给自己规定时间，每周都要给下属汇报工作。时间一长，你的下属就不用猜你想要什么了，你们的思考高度同频，那自然沟通效率就更高。
难题二：怎么让团队长记性，错误不再犯？
怎么做才能让下属、让团队真的长记性，不犯重复的错误？
答案其实很简单，就是要把过去依靠言传身教的那些隐性的经验，要变成显性的知识，整理沉淀下来。
有一个工具，叫做“用写填空题的办法写办事攻略”。
什么叫办事攻略？打个比方，就是这事你干过，你知道该怎么干。那现在你最好的朋友也要去干了，希望你能给他写个备忘录，就是一二三四五，一条一条地按递进的结构，用清单体的形式，把到底怎么干成一件事的方法写下来，提醒他别犯错误。
具体怎么写呢？就是把每个经验都分三步走，写成三条：
第一条，这件事是个什么事。做好了这件事，能够带来什么好处，如果不干、没干好或者干砸了，会带来什么恶劣的影响。这是干过的人，先给这件事定个性。
第二条：要做好这件事，有多少个关键动作/环节/注意事项，分别是什么、什么和什么。这是给看这条攻略的人，一个大地图。让他知道一共有几个步骤。
第三条：第一个关键动作是什么。为什么这个动作很重要？这个过程中，很容易踩坑的地方是什么。
注意这里要按照做事的先后顺序，从头到尾，把你所有的经验和知识都放到一个做事的流程里面来，一个接一个要求说，具体到手把手，别人能照搬操作的程度。
如果有实际的案例或者直接的参考图，就更好了。可以把清单/操作表格/流程图/模板，附在后面了，供对方参考。
之后的每一条办事攻略，就是重复这一条的格式，直到把这件事所有的关键动作、关键环节和注意事项写完。
