身爲一家通訊民營企業——捷華通公司信息部的一把手，吳毅遇到了大麻煩。本來，由於企業管理層對研發力量的大力投入，近幾年捷華通不斷推陳出新，在電子通訊市場上佔領了相當的份額。儘管算不上歷史悠久，但捷華通以頗具優勢的競爭力在業界小有名氣。
和所有從事高科技行業的企業一樣，捷華通也面臨着員工離職頻繁、流動性大的現實。常常是一個員工跳槽就帶走了他掌握的全部客戶資料，當然，還包括他腦袋裏的知識資產。爲了保證這些研發成果和核心知識資產的保密性，捷華通花了很大力氣來確保信息安全：文件加密、屏蔽電腦接口、設置屏幕和網絡監控，還有一系列的管理制度。日子久了，公司成功地打造了信息安全至上的企業文化，力保所有項目都能不涉及泄露信息安全之嫌。
很快矛盾就來了。由於擴大規模的需要，公司新進了大批新員工，培訓是個巨大的工作量。老總錢一奇意識到，不能因爲信息安全而忽視了知識共享。對於知識密集型的高科技企業來說，將知識快速重用和共享才能不斷提升企業的生產力。
在信息安全的大方針下開展知識交流和共享，就是錢總對吳毅下達的新任務，要他務必在月底之前拿出有效方案，三個月之內改善目前的狀況。幸好，吳毅對知識管理早已涉獵一二。初步規劃後，他就緊鑼密鼓地部署起來。
首先，通過公司內網廣泛宣傳其他企業應用知識管理的成功案例，給員工培養知識共享的意識。其次，在每個業務部門選擇一兩名業務骨幹，給所發布的知識設定安全級別和讀者權限，同時對內容質量審核把關。然後，在公司內部的OA系統上搭建知識管理平臺，所有員工都能在此獲取所需知識和發布人信息。這一切都通過積分的激勵措施和發布流程的管理制度予以規範化。
平臺剛啓動的那個月，訪問量迅速上升，最多時曾達到60%的員工日訪問量。新增文章的數量也與日俱增，吳毅滿以爲一切都步入正軌了。誰知道到了第二個月，文章的增長率每日愈下，而且來來回回就是那幾個貢獻者；最初爲了增加黏性，特意在平臺中設置了休閒版塊，結果眼球都被吸引到了這裏，真正目的所在的技能知識、項目經驗卻鮮有人問津，更別說貢獻知識了。
經過討論，知識管理團隊成員一致認爲激勵制度不具有吸引力，於是吳毅又進一步制訂了積分規則，每雙週對發布的知識進行統計，獎勵前5名知識貢獻者；並加強了休閒版塊的質量審核把關。
吳毅以爲這次總算可以走上軌道了，他把精力投入到了其他項目中。不知不覺間三個月過去了，平臺又面臨了新的尷尬：真正有價值的知識難得一見，團隊成員似乎也都熱情不再。無奈之下，吳毅再次召集大家開討論會，不期然聽到了各種逆耳的聲音：
“公司信息安全管控得那麼嚴，我們可吃不準哪些資料可以共享，萬一沒掌握好度，違反了公司規定怎麼辦？”
“發布知識還要自己設定讀者權限，我們也搞不清哪些人有閱讀權限，還不如誰需要哪個文件就直接用郵件發給他得了！”
“那些關鍵知識都掌握在業務骨幹手裏，人家都是公司裏的大忙人，哪有時間去發布？”
“知識共享要靠自覺就沒法繼續，一定要把流程固化，強制執行！”……
早已過了下班的高峯時段，吳毅仍被困在擁堵的回家路上，怎樣才能把知識管理切實地推行下去，把有用的理念真正用起來，他坐在車裏，點燃一支菸，眉頭越鎖越緊了。(AMT Consulting提供/徐立洋改寫)
這樣的實施沒有理由不失敗
通訊行業無疑屬於知識密集型行業，而且通訊行業也是人員流動率比較高的行業。在這種境況下，捷華通公司除了在信息和知識的安全性上下功夫，防止知識產權的流失，而且能夠意識到知識管理的作用，無疑是難能可貴的。
但如同大部分知識管理實施企業一樣，捷華通公司對知識管理的認識有限，認爲知識管理就是共享，認爲有一個信息平臺就能夠自動帶來人們共享的意願和行動，這無疑是比較幼稚的。其實捷華通公司的案例也反映了國內大部分知識管理企業的現狀：大家都認爲知識管理有價值，但具體價值在哪裏，如何展現出這種價值，卻不知道如何去做。
知識管理是一種在科學理念指導下的實踐，是在全球化、知識社會和知識工作者成爲勞動者主流的情況下的一種必然要求。雖然知識管理的實踐古已有之，而且知識管理的理論也並不深奧，但由於知識管理所涉及到的方面較多，實施起來並非易事。
在本案例中，我們看到吳毅也認識到人們知識管理意識的重要性，“通過公司內網廣泛宣傳其他企業應用知識管理的成功案例，給員工培養知識共享的意識”，但這種浮在表面的宣傳能有多少作用，其效果值得懷疑。
在對知識管理的認知上，我們寧願堅持“經濟人”的假設，員工要考慮知識管理能夠給自己、給部門帶來哪些利益？需要做哪些付出和努力？付出和收益比是不是划算？看成功案例大家都覺得不錯，但這並不是能讓員工參與的原因。
吳毅還建立了知識共享的系統，制定了文檔權限的負責人，制定了積分制度。一切看起來那樣完美，但正如上面所說，員工是“經濟人”，什麼要共享？共享什麼？共享的過程是不是比較簡單、方便？共享後能夠得到什麼？付出與收益是否成比例？
在案例中沒有提到共享的要求，也沒有提到員工知不知道從自己崗位的角度應該共享什麼內容。可以設想一下，即便這個共享系統能夠運行下去，如果對共享的格式沒有標準化、規範化的要求，共享出來的內容也不具備可用性。例如有的員工喜歡寫散文，他共享的內容就是散文式的；有的不喜歡或者不擅長寫，雖然他在重要的崗位上，積累了許多知識，但他也不可能去共享。這樣的結果就是“來來回回都是那幾個貢獻者”。
“公司信息安全管控得那麼嚴，我們可吃不準哪些資料可以共享，萬一沒掌握好那個度，違反了公司規定怎麼辦？”
“發布知識還要自己設定讀者權限，我們也搞不清哪些人有閱讀權限，還不如誰需要哪個文件就直接用郵件發給他得了！”
“那些關鍵知識都掌握在業務骨幹手裏，人家都是公司裏的大忙人，哪有時間去發布？”
“知識共享要靠自覺就沒法繼續了，一定要把流程固化，強制執行！”……
員工提出的問題都沒有錯，但如果現在吳毅去“頭疼醫頭，腳疼醫腳，”那麼這樣的項目永遠不會成功。因爲該項目失敗的最重要原因是：
◆ 對知識管理的認知錯誤和不全面。知識管理需要人負責，而且是一個持續的過程和實踐，而吳毅建上平臺就去忙別的事情了，沒有人爲這個事情負責。
知識管理涉及到組織的戰略、文化、流程、制度、IT平臺多個方面，而案例中我們只看到一個IT平臺和一些隨意變動的制度。
◆ 沒有科學的知識管理規劃。知識管理實施的前提是知識管理規劃，需要從企業戰略、人員、流程和技術的角度考慮知識管理到底能夠給企業、部門、個人帶來什麼？需要付出什麼？員工對知識管理的認知狀況是什麼，需要哪些手段（培訓、研討會、共識會等）來提升員工的認知？核心業務流程中？哪裏產生知識？哪裏需要知識？需要什麼樣的技術平臺，會有什麼樣的風險？規避的方法是什麼等。
只有有了科學的知識管理規劃，知識管理實施纔能有的放矢、按部就班地走下去。
◆ 不瞭解知識管理實施的方法知識不等同於文檔，知識管理也不是文檔管理。顯性隱性知識的循環過程中除了顯性化，還有師傅帶徒弟、頭腦風暴、虛擬社區等。對於很忙的中層領導，如何促進他們的知識共享？這種共享是不是跟普通員工一樣？對於研發部門和銷售部門，前者可能更願意寫，而後者通常更樂意說，能否給他們提供不同的方式分享？對於操作性的部門，例如行政，他們的知識可能更需要的是標準化和規範化，是模板、手冊和要求。而對於產品設計人員，如何快速學習外部、同行的知識？找到外部的最佳實踐可能比內部的學習更重要。所以知識管理實施中，面對不同的業務、人需要採取不同的方法。案例中彷彿就只有一個方法：文檔的共享！
案例所示的知識管理實施是當前中國企業很典型的一種知識管理實施方式，這樣的知識管理實施在一開始就埋下了失敗的種子，沒有理由不失敗。知識是血液，知識管理是血液循環系統，在組織產生的知識要能夠順利地輸送到需要知識的地方，這就要求知道那裏產生什麼知識，哪裏需要什麼知識（核心流程分析），這些知識是顯性還是隱性，表現形式是文檔還是活生生的人。
因爲有血壓，人體這個精巧的機構能夠保證將血液準確、及時地輸送，而知識的輸送必須有員工的承諾和參與。爲了獲得員工的承諾和參與，就必須讓員工看到知識管理對他們個體、團隊、部門的價值，給他們找到參與的理由。
想讓企業的知識管理系統像血液循環系統那樣精巧、準確，就需要初期進行全面的知識管理規劃，促進對知識管理的認知，根據對象採用合適的知識管理方法，持之以恆的改進與優化！
管理平臺轉化成工作平臺
捷華通公司的知識管理平臺從建設之初就註定了爛尾的命運。爲什麼這麼說呢？因爲捷華通公司的知識管理平臺是一個從管理的邏輯上建立的平臺，服從的是管理的需要，是一個管理的工具。
作爲一個管理工具，捷華通公司這個平臺的使用對象主要爲管理者，而非員工。但知識本身卻主要爲員工來使用創造價值的。正是這個矛盾，使得定位於管理的這個知識管理平臺註定不被員工們接受，成爲一個爛尾工程。要改變這個命運，應當把這個平臺的定位從管理的平臺轉化成工作的平臺，轉換平臺的服務角色，在爲員工提供支持的過程中，走出爛尾的困境。
我們都知道，建立一套知識管理體系是一件非常困難的事情。這源於知識的特性。一方面，知識是進行創造活動的基礎，是進行知識創造活動的“物料”；而另外一方面，知識同時又是知識創造活動的成果。而且，隨着對研發力量的加強，知識創造活動已經不再是一種單純的“創造” 活動，而成爲了一種“生產” 行爲。這裏，我們不妨乾脆把這種活動稱爲“知識生產”。進行知識管理的終極目的實際上就是爲了保障和促進這種知識生產活動的順利進行，這正是知識管理的出路所在。進行知識管理，必須從知識生產的角度上思考。就象進行物料管理必須從物質生產的角度上進行邏輯思考一樣。
正是基於知識生產的輔助性功能的這樣一個邏輯，知識管理的邏輯起點是知識生產管理。這樣的一個管理平臺應當是一個有機的體系，需要在使用的過程中不斷的補充完善。“用起來”是知識管理平臺成功的關鍵。這也就要求，建設這樣的一個平臺，首先從“能用”開始。能用也就意味着這個平臺首先是一個工作的平臺。一開始，裏面的管理職能可以非常少，甚至沒有，但對於提供工作支持，尤其是團隊工作支持的功能是足夠的。這個平臺首先需要的不是“好用”，而是“能用”。通過一定的措施，讓所有的工作都搬到這個平臺上來。這樣，儘管一開始可能會很不習慣，但因爲這個平臺能夠支持每一個員工完成所有的工作，員工纔有可能逐漸的適應。如果在這個平臺上不能達到完成所有工作，甚至完成的工作數量非常少，儘管非常完美，也不能成爲員工的工作平臺。這時，當一些需要員工進行參與和奉獻的平臺性事務的時候，他就會拒絕。
只有平臺變成了他的惟一的工作場所，是進行知識生產地平臺的時候，員工才踊躍地提出平臺的問題，並積極地考慮解決的方法。只有當每個使用平臺的人都熱衷於對平臺進行改造的時候，這個平臺纔會逐漸完美起來。也只有這樣，才能夠有效地避免平臺的爛尾現象。所以，在知識平臺設計之初，一定要回避“完美”，甚至不去考慮“好用”，而是把所有的精力都集中在“能用”上。
能用，也就意味着把管理平臺轉化成工作平臺。但這並不是說不要管理，而是“先業務後管理”這樣的一個概念。知識管理系統是知識生產管理平臺的一個非常重要的組成部分。正如我們在上面進行描述的，知識管理平臺（當然，筆者更喜歡稱之爲“知識供應管理平臺”，這是在筆者所研究的知識生產管理中的一個概念）的管理對象是知識生產的原材料——“物料知識”。
只有將這些物料知識充分的供給知識生產流水線的時候，整個大規模高效率的知識生產才能運轉起來。如果沒有知識管理平臺，知識生產平臺就因爲沒有原材料而運轉起來，如果沒有知識生產系統，知識管理平臺就成爲了純粹堆放“知識”的倉庫。沒有用的知識就是垃圾。
一旦倉庫起不到供給的作用，這個倉庫成爲垃圾堆放場就不可避免。這樣就出現了“雞生蛋，蛋生雞”的循環了。在這個循環中則很簡單，雞與蛋一起生——做成一個既包含知識生產系統，又包含知識管理系統（當然，還有其他的系統，這裏只討論這兩個系統）的有機的知識生產平臺。只是在建設之初，因爲由於知識原材料的供應很不到位，所以前期以建設知識管理系統爲主，促進知識生產系統，逐漸的則從知識生產系統爲主，帶動知識管理系統。通過這種相互推進的模型，使得知識生產平臺能夠順利的發展起來，使之不再成爲一個爛尾工程。只有當這種促進到了一定程度之後，才開始加強以管理爲功能的模塊，逐漸的使管理功能完善起來。最終形成一個完善的以知識生產爲主體，包含知識管理系統的知識生產管理平臺。
作爲一個系統，其新的功能應當是在原有功能的基礎上“生長”出來的，而不是添加上去的。就像一個生物體一樣，一個完善的知識生產管理平臺應當能夠有效的在自身模塊基礎上“生長”出一些新的功能，而且對於添加上去的模塊具有一定的“排斥”功能。也就是說，作爲一個完善的系統，其應當是以保持系統的完整性爲首要任務，然後在此基礎上進行循環式提升。
筆者所在的東經控股集團有限公司的信息化建設就是一個例子，其開發圍繞一個螺旋結構，隨着業務的發展不斷的擴充。伴隨着業務的發展，沿着業務流進行不斷的擴充與完善。按照“一次一塊石頭”的模式不斷累積，最終形成一個適應自身情況，並能夠伴隨自身業務調整與戰略轉型的信息支持系統。
在“用起來”這個基本思路的指導下，按照“簡單化、全面化”的原則，建一塊，用一塊，不要追求完美，而是追求能用，在使用中進行不斷的自我修繕，這樣就能夠有效的避免知識管理系統爛尾的現象。
中國有句老話：“不謀全局者，不足以謀一域”。作爲一個附屬的系統，一定要從其主體的思路上進行建設，並謀求與整體匹配與吻合。只有這樣，纔能有效地避免辛苦建立起來的系統成爲爛尾。
拋棄“無爲而治”的管理思路
對於捷華通公司的吳毅來說，實施知識管理的過程真可謂是“一波未平，一波又起”，吳毅一心希望知識管理進入“正軌”，不再需要他繼續費心，可爲何會事與願違？究其根本，他所認爲的“自覺自動的知識管理”根本就不存在，相反知識管理是一項持續的工作，需要不斷地思考、規劃和行動。
知識管理的基本目標是採取措施對知識進行管理，促進知識的充分利用和創新。“自覺自動的知識管理”簡言之就是“無爲而治”，這種“無爲”與知識管理的基本目標是相違背的。知識管理對大部分企業尚屬新事物，知識管理是什麼、有什麼用、如何實施等都尚在探討之中，較多的投入更是不可避免；而對於捷華通公司這樣剛剛開始探索知識管理的企業來說，更需要謹慎、系統、持續地規劃和推進知識管理。
“無爲”導致混亂，“有爲”保障成功。對於捷華通公司知識管理的實施，以下兩件事是十分必要卻被忽視的，也正是如此，捷華通的知識管理舉步爲艱。
規避“摸着石頭過河”的弊端
每個企業的實際不同，實施知識管理都不可避免地要“摸着石頭過河”。任何解決不當的問題，都會引起反對的聲音，進而阻礙知識管理的推進。因此，要想有效規避這些問題，在實施前進行一個總體規劃是非常必要的。總體規劃將針對以下內容開展“前端控制”，爲知識管理的成功實施鋪路。
1、明確知識管理的總體目標，統一認識，減少阻力
規劃總體目標將使領導頭腦中的知識管理思想顯性化，並通過修改使目標更加完善和明確，最終成爲企業的共同目標，作爲日後每位員工實施知識管理的指導思想。捷華通公司若首先規劃了目標，則能更早意識到“信息安全”和“知識共享”缺一不可，從而減少日後知識管理指導思想和策略的變換所造成的動盪和混亂，也能減少員工對知識管理的諸多不理解。
2、確定知識管理的主要任務，統籌安排
知識管理總體規劃將確定知識管理的主要任務及開展方式，便於日後的統籌安排和規範實施，以免顧此失彼。捷華通公司的知識管理任務，缺乏系統地規劃，導致工作不夠完整和持續，影響了整體效果。
3、劃分知識管理的實施階段，“步步爲營”
知識管理需要持續推進，把握好不同階段的關注重點和推進節奏，才能保證知識管理的實施效果。基本的步驟應按照“積累、共享、交流”來把握，積累階段關注知識資源的開發數量，共享階段關注知識資源的使用頻率，交流階段關注知識資源的應用效果（見圖1）。
捷華通公司知識管理平臺開通的第一個月，訪問量和文章貢獻量與日俱增，但第二個月文章的增長率驟然下降，令吳毅十分焦慮。事實上這是積累階段向共享階段過渡的正常現象，捷華通關注的重點應從知識資源的“創造”轉移到“應用”，因爲用不起來積累也難以繼續。
4、預見可能出現的重要問題，提出應急預案
知識管理實施過程中，每出現一個解決不當的問題，都會增加知識管理推進的阻力；一旦這種阻力將員工的積極性磨損殆盡，那麼知識管理也很難繼續推進。捷華通公司的知識管理正是遇到這樣的情況。若是在規劃階段預見一些可能出現的重要問題並提出解決方案，出現問題時就不會束手無策。
專人保障實施效果
知識管理的實施是一個複雜、系統的過程，僅通過兼職的業務人員完成，而無專門的人員和制度約束則很難保證實施效果。完備的知識管理管理體系，是推動知識管理切實開展的有力措施之一。
1、設置專門的知識資源管理員
知識資源管理員負責督促相關的業務人員更新知識資源，關注和解決知識管理問題，制訂知識資源應用的措施，並完成知識資源梳理、權限設置等瑣碎工作，從而既保障知識管理工作的有序開展，又減輕業務人員的負擔。捷華通公司由於僅依靠業務人員但未設置知識資源管理員，因而效果不理想。
2、制訂管理制度定期關注知識管理進展
知識管理已經出現問題才開始關注和解決，顯然有些遲了，捷華通公司正是如此。爲了避免問題出現時措手不及，定期以例會、簡報等形式關注知識管理的進展，以便及時發現和解決問題是必要的。實施新的知識管理措施時，更應頻繁地關注。
3、編制明確的操作指南
案例中捷華通公司的員工反映，很多知識管理的操作標準難以把握，大大降低了員工參與的積極性。這就要求企業在設置知識管理操作環節時，要非常關注操作的可行性，並且編制明確可讀的操作指南；知識資源管理員也應致力於減少員工開展知識管理的困難。
除了制訂知識管理總體規劃和建設知識管理管理體系，以下原則也是值得企業在實施知識管理時“制訂措施、有所作爲”；若放任自由，依靠自覺，勢必導致知識管理難以推進。
學會“兩條腿走路”
知識產權保護和知識共享關系的平衡，是企業實施知識管理必須解決的關鍵問題之一。過分強調哪一方，都不是真正的知識管理。捷華通公司已深刻意識到這一點。
支撐業務而非增加負擔
案例中捷華通公司從業務需求出發開展知識管理，這點非常值得肯定。但知識管理操作過於繁瑣，給員工增加了負擔。由於知識管理的效果短時間內不明顯，“沉重的負擔”自然不得人心；只有讓員工感到知識管理能幫他更容易地完成工作，才能順利推進。
符合“最小努力”原則
每項知識管理活動都應該重點關注操作方式，因爲操作方式的容易程度，直接決定員工參與的積極性，操作複雜將導致員工放棄努力。捷華通公司對知識管理的操作方式，顯然沒有考慮得很周全，知識管理活動方式單一、死板而複雜，難怪員工怨聲載道了。
從以上分析可以看出，捷華通公司的知識管理，還有很多地方值得思考和探索，吳毅一心想讓知識管理“走上正軌”，可實際上路還很長。要成功地使知識管理落到實處，就要徹底拋棄“無爲而治”的思想，持續地貫徹“有爲”的精神，推進知識管理目標的實現！
不同形式的知識積累
作爲公司的知識積累和個人的知識積累是大不一樣的。公司的知識積累在於公司的發展狀況，個人的知識是每日的積累。目前發展中的許多公司認識到知識的需要性。我覺得可以這樣做：
1.對於應用知識的範圍要進行多個分類，從實際業務出發來管理，不要想着一統天下的局面。我認爲上傳不是個好辦法，技術人員可以組織進行會議講解，不僅提高整個團隊的能力，同時使部門新員工可以筆錄記載。
2.抓住不同部門員工的心理，對於不同的部門要採取不同的形式。統一地上傳獎勵政策是不理想的，這樣收不到有效的資料，並且使知識多的人反感。
3.公司制度的規範性。公司在應用網絡的過程中不要使用條條框框去束縛員工，導致的後果是上層領導滿意，而員工的積極性不高。
4.要管理好公司資源分門別類才行！不同部門要從專業的角度去考慮後果，讓一個技術人員去管財務可行嗎？
5.IT部門要認真對待自己的角色，不要認爲做IT的是什麼都懂的。
6.公司領導對於IT信息化要有正確的認識，IT不是無所不能的。信息化是輔助公司發展的工具。
我想如果吳毅從自己的角色出發，根據不同部門的業務類型考慮，不同的部門採取不同的形式積累知識的問題是很好解決的！（田任生）
建立公司的文件密級制度
知識是一個積累的過程，特別是對一個公司的知識庫來說，更是一個不斷發展和積累的過程。建議激勵措施不要太高，因爲如果公司的員工每天都在爲了積分而努力的時候，會造成如下結果，一.每天都在爲發布知識而工作，不是爲工作而發布知識；二.發布的不一定是真正的知識，也就是說不一定有用，無形中增加了系統人員的工作量。
可以通過如下方法解決：首先，建立公司文件密級制度，將各種文件分級管理，不同知識層次的文件同時在OA系統裏擁有不同的密級，密級由各部門專人負責分配，不能由個人決定；其次，根據員工的崗位和級別，結合文件密級分配不同的權限，由人力資源部確定人員的級別，同時確定可訪問的文件密級程度；第三，建立完善的文件歸檔制度，公司各級各部門專人負責，文件必須及時歸檔，同時歸檔文件，不可復制，只可瀏覽，並按密級程度分級瀏覽。最後，激勵制度還是需要的，對於那些提供文檔較多的員工，提出獎勵，同時納入績效考覈體系。