身为一家通讯民营企业——捷华通公司信息部的一把手，吴毅遇到了大麻烦。本来，由于企业管理层对研发力量的大力投入，近几年捷华通不断推陈出新，在电子通讯市场上占领了相当的份额。尽管算不上历史悠久，但捷华通以颇具优势的竞争力在业界小有名气。
和所有从事高科技行业的企业一样，捷华通也面临着员工离职频繁、流动性大的现实。常常是一个员工跳槽就带走了他掌握的全部客户资料，当然，还包括他脑袋里的知识资产。为了保证这些研发成果和核心知识资产的保密性，捷华通花了很大力气来确保信息安全：文件加密、屏蔽电脑接口、设置屏幕和网络监控，还有一系列的管理制度。日子久了，公司成功地打造了信息安全至上的企业文化，力保所有项目都能不涉及泄露信息安全之嫌。
很快矛盾就来了。由于扩大规模的需要，公司新进了大批新员工，培训是个巨大的工作量。老总钱一奇意识到，不能因为信息安全而忽视了知识共享。对于知识密集型的高科技企业来说，将知识快速重用和共享才能不断提升企业的生产力。
在信息安全的大方针下开展知识交流和共享，就是钱总对吴毅下达的新任务，要他务必在月底之前拿出有效方案，三个月之内改善目前的状况。幸好，吴毅对知识管理早已涉猎一二。初步规划后，他就紧锣密鼓地部署起来。
首先，通过公司内网广泛宣传其他企业应用知识管理的成功案例，给员工培养知识共享的意识。其次，在每个业务部门选择一两名业务骨干，给所发布的知识设定安全级别和读者权限，同时对内容质量审核把关。然后，在公司内部的OA系统上搭建知识管理平台，所有员工都能在此获取所需知识和发布人信息。这一切都通过积分的激励措施和发布流程的管理制度予以规范化。
平台刚启动的那个月，访问量迅速上升，最多时曾达到60%的员工日访问量。新增文章的数量也与日俱增，吴毅满以为一切都步入正轨了。谁知道到了第二个月，文章的增长率每日愈下，而且来来回回就是那几个贡献者；最初为了增加黏性，特意在平台中设置了休闲版块，结果眼球都被吸引到了这里，真正目的所在的技能知识、项目经验却鲜有人问津，更别说贡献知识了。
经过讨论，知识管理团队成员一致认为激励制度不具有吸引力，于是吴毅又进一步制订了积分规则，每双周对发布的知识进行统计，奖励前5名知识贡献者；并加强了休闲版块的质量审核把关。
吴毅以为这次总算可以走上轨道了，他把精力投入到了其他项目中。不知不觉间三个月过去了，平台又面临了新的尴尬：真正有价值的知识难得一见，团队成员似乎也都热情不再。无奈之下，吴毅再次召集大家开讨论会，不期然听到了各种逆耳的声音：
“公司信息安全管控得那么严，我们可吃不准哪些资料可以共享，万一没掌握好度，违反了公司规定怎么办？”
“发布知识还要自己设定读者权限，我们也搞不清哪些人有阅读权限，还不如谁需要哪个文件就直接用邮件发给他得了！”
“那些关键知识都掌握在业务骨干手里，人家都是公司里的大忙人，哪有时间去发布？”
“知识共享要靠自觉就没法继续，一定要把流程固化，强制执行！”……
早已过了下班的高峰时段，吴毅仍被困在拥堵的回家路上，怎样才能把知识管理切实地推行下去，把有用的理念真正用起来，他坐在车里，点燃一支烟，眉头越锁越紧了。(AMT Consulting提供/徐立洋改写)
这样的实施没有理由不失败
通讯行业无疑属于知识密集型行业，而且通讯行业也是人员流动率比较高的行业。在这种境况下，捷华通公司除了在信息和知识的安全性上下功夫，防止知识产权的流失，而且能够意识到知识管理的作用，无疑是难能可贵的。
但如同大部分知识管理实施企业一样，捷华通公司对知识管理的认识有限，认为知识管理就是共享，认为有一个信息平台就能够自动带来人们共享的意愿和行动，这无疑是比较幼稚的。其实捷华通公司的案例也反映了国内大部分知识管理企业的现状：大家都认为知识管理有价值，但具体价值在哪里，如何展现出这种价值，却不知道如何去做。
知识管理是一种在科学理念指导下的实践，是在全球化、知识社会和知识工作者成为劳动者主流的情况下的一种必然要求。虽然知识管理的实践古已有之，而且知识管理的理论也并不深奥，但由于知识管理所涉及到的方面较多，实施起来并非易事。
在本案例中，我们看到吴毅也认识到人们知识管理意识的重要性，“通过公司内网广泛宣传其他企业应用知识管理的成功案例，给员工培养知识共享的意识”，但这种浮在表面的宣传能有多少作用，其效果值得怀疑。
在对知识管理的认知上，我们宁愿坚持“经济人”的假设，员工要考虑知识管理能够给自己、给部门带来哪些利益？需要做哪些付出和努力？付出和收益比是不是划算？看成功案例大家都觉得不错，但这并不是能让员工参与的原因。
吴毅还建立了知识共享的系统，制定了文档权限的负责人，制定了积分制度。一切看起来那样完美，但正如上面所说，员工是“经济人”，什么要共享？共享什么？共享的过程是不是比较简单、方便？共享后能够得到什么？付出与收益是否成比例？
在案例中没有提到共享的要求，也没有提到员工知不知道从自己岗位的角度应该共享什么内容。可以设想一下，即便这个共享系统能够运行下去，如果对共享的格式没有标准化、规范化的要求，共享出来的内容也不具备可用性。例如有的员工喜欢写散文，他共享的内容就是散文式的；有的不喜欢或者不擅长写，虽然他在重要的岗位上，积累了许多知识，但他也不可能去共享。这样的结果就是“来来回回都是那几个贡献者”。
“公司信息安全管控得那么严，我们可吃不准哪些资料可以共享，万一没掌握好那个度，违反了公司规定怎么办？”
“发布知识还要自己设定读者权限，我们也搞不清哪些人有阅读权限，还不如谁需要哪个文件就直接用邮件发给他得了！”
“那些关键知识都掌握在业务骨干手里，人家都是公司里的大忙人，哪有时间去发布？”
“知识共享要靠自觉就没法继续了，一定要把流程固化，强制执行！”……
员工提出的问题都没有错，但如果现在吴毅去“头疼医头，脚疼医脚，”那么这样的项目永远不会成功。因为该项目失败的最重要原因是：
◆ 对知识管理的认知错误和不全面。知识管理需要人负责，而且是一个持续的过程和实践，而吴毅建上平台就去忙别的事情了，没有人为这个事情负责。
知识管理涉及到组织的战略、文化、流程、制度、IT平台多个方面，而案例中我们只看到一个IT平台和一些随意变动的制度。
◆ 没有科学的知识管理规划。知识管理实施的前提是知识管理规划，需要从企业战略、人员、流程和技术的角度考虑知识管理到底能够给企业、部门、个人带来什么？需要付出什么？员工对知识管理的认知状况是什么，需要哪些手段（培训、研讨会、共识会等）来提升员工的认知？核心业务流程中？哪里产生知识？哪里需要知识？需要什么样的技术平台，会有什么样的风险？规避的方法是什么等。
只有有了科学的知识管理规划，知识管理实施才能有的放矢、按部就班地走下去。
◆ 不了解知识管理实施的方法知识不等同于文档，知识管理也不是文档管理。显性隐性知识的循环过程中除了显性化，还有师傅带徒弟、头脑风暴、虚拟社区等。对于很忙的中层领导，如何促进他们的知识共享？这种共享是不是跟普通员工一样？对于研发部门和销售部门，前者可能更愿意写，而后者通常更乐意说，能否给他们提供不同的方式分享？对于操作性的部门，例如行政，他们的知识可能更需要的是标准化和规范化，是模板、手册和要求。而对于产品设计人员，如何快速学习外部、同行的知识？找到外部的最佳实践可能比内部的学习更重要。所以知识管理实施中，面对不同的业务、人需要采取不同的方法。案例中仿佛就只有一个方法：文档的共享！
案例所示的知识管理实施是当前中国企业很典型的一种知识管理实施方式，这样的知识管理实施在一开始就埋下了失败的种子，没有理由不失败。知识是血液，知识管理是血液循环系统，在组织产生的知识要能够顺利地输送到需要知识的地方，这就要求知道那里产生什么知识，哪里需要什么知识（核心流程分析），这些知识是显性还是隐性，表现形式是文档还是活生生的人。
因为有血压，人体这个精巧的机构能够保证将血液准确、及时地输送，而知识的输送必须有员工的承诺和参与。为了获得员工的承诺和参与，就必须让员工看到知识管理对他们个体、团队、部门的价值，给他们找到参与的理由。
想让企业的知识管理系统像血液循环系统那样精巧、准确，就需要初期进行全面的知识管理规划，促进对知识管理的认知，根据对象采用合适的知识管理方法，持之以恒的改进与优化！
管理平台转化成工作平台
捷华通公司的知识管理平台从建设之初就注定了烂尾的命运。为什么这么说呢？因为捷华通公司的知识管理平台是一个从管理的逻辑上建立的平台，服从的是管理的需要，是一个管理的工具。
作为一个管理工具，捷华通公司这个平台的使用对象主要为管理者，而非员工。但知识本身却主要为员工来使用创造价值的。正是这个矛盾，使得定位于管理的这个知识管理平台注定不被员工们接受，成为一个烂尾工程。要改变这个命运，应当把这个平台的定位从管理的平台转化成工作的平台，转换平台的服务角色，在为员工提供支持的过程中，走出烂尾的困境。
我们都知道，建立一套知识管理体系是一件非常困难的事情。这源于知识的特性。一方面，知识是进行创造活动的基础，是进行知识创造活动的“物料”；而另外一方面，知识同时又是知识创造活动的成果。而且，随着对研发力量的加强，知识创造活动已经不再是一种单纯的“创造” 活动，而成为了一种“生产” 行为。这里，我们不妨干脆把这种活动称为“知识生产”。进行知识管理的终极目的实际上就是为了保障和促进这种知识生产活动的顺利进行，这正是知识管理的出路所在。进行知识管理，必须从知识生产的角度上思考。就象进行物料管理必须从物质生产的角度上进行逻辑思考一样。
正是基于知识生产的辅助性功能的这样一个逻辑，知识管理的逻辑起点是知识生产管理。这样的一个管理平台应当是一个有机的体系，需要在使用的过程中不断的补充完善。“用起来”是知识管理平台成功的关键。这也就要求，建设这样的一个平台，首先从“能用”开始。能用也就意味着这个平台首先是一个工作的平台。一开始，里面的管理职能可以非常少，甚至没有，但对于提供工作支持，尤其是团队工作支持的功能是足够的。这个平台首先需要的不是“好用”，而是“能用”。通过一定的措施，让所有的工作都搬到这个平台上来。这样，尽管一开始可能会很不习惯，但因为这个平台能够支持每一个员工完成所有的工作，员工才有可能逐渐的适应。如果在这个平台上不能达到完成所有工作，甚至完成的工作数量非常少，尽管非常完美，也不能成为员工的工作平台。这时，当一些需要员工进行参与和奉献的平台性事务的时候，他就会拒绝。
只有平台变成了他的惟一的工作场所，是进行知识生产地平台的时候，员工才踊跃地提出平台的问题，并积极地考虑解决的方法。只有当每个使用平台的人都热衷于对平台进行改造的时候，这个平台才会逐渐完美起来。也只有这样，才能够有效地避免平台的烂尾现象。所以，在知识平台设计之初，一定要回避“完美”，甚至不去考虑“好用”，而是把所有的精力都集中在“能用”上。
能用，也就意味着把管理平台转化成工作平台。但这并不是说不要管理，而是“先业务后管理”这样的一个概念。知识管理系统是知识生产管理平台的一个非常重要的组成部分。正如我们在上面进行描述的，知识管理平台（当然，笔者更喜欢称之为“知识供应管理平台”，这是在笔者所研究的知识生产管理中的一个概念）的管理对象是知识生产的原材料——“物料知识”。
只有将这些物料知识充分的供给知识生产流水线的时候，整个大规模高效率的知识生产才能运转起来。如果没有知识管理平台，知识生产平台就因为没有原材料而运转起来，如果没有知识生产系统，知识管理平台就成为了纯粹堆放“知识”的仓库。没有用的知识就是垃圾。
一旦仓库起不到供给的作用，这个仓库成为垃圾堆放场就不可避免。这样就出现了“鸡生蛋，蛋生鸡”的循环了。在这个循环中则很简单，鸡与蛋一起生——做成一个既包含知识生产系统，又包含知识管理系统（当然，还有其他的系统，这里只讨论这两个系统）的有机的知识生产平台。只是在建设之初，因为由于知识原材料的供应很不到位，所以前期以建设知识管理系统为主，促进知识生产系统，逐渐的则从知识生产系统为主，带动知识管理系统。通过这种相互推进的模型，使得知识生产平台能够顺利的发展起来，使之不再成为一个烂尾工程。只有当这种促进到了一定程度之后，才开始加强以管理为功能的模块，逐渐的使管理功能完善起来。最终形成一个完善的以知识生产为主体，包含知识管理系统的知识生产管理平台。
作为一个系统，其新的功能应当是在原有功能的基础上“生长”出来的，而不是添加上去的。就像一个生物体一样，一个完善的知识生产管理平台应当能够有效的在自身模块基础上“生长”出一些新的功能，而且对于添加上去的模块具有一定的“排斥”功能。也就是说，作为一个完善的系统，其应当是以保持系统的完整性为首要任务，然后在此基础上进行循环式提升。
笔者所在的东经控股集团有限公司的信息化建设就是一个例子，其开发围绕一个螺旋结构，随着业务的发展不断的扩充。伴随着业务的发展，沿着业务流进行不断的扩充与完善。按照“一次一块石头”的模式不断累积，最终形成一个适应自身情况，并能够伴随自身业务调整与战略转型的信息支持系统。
在“用起来”这个基本思路的指导下，按照“简单化、全面化”的原则，建一块，用一块，不要追求完美，而是追求能用，在使用中进行不断的自我修缮，这样就能够有效的避免知识管理系统烂尾的现象。
中国有句老话：“不谋全局者，不足以谋一域”。作为一个附属的系统，一定要从其主体的思路上进行建设，并谋求与整体匹配与吻合。只有这样，才能有效地避免辛苦建立起来的系统成为烂尾。
抛弃“无为而治”的管理思路
对于捷华通公司的吴毅来说，实施知识管理的过程真可谓是“一波未平，一波又起”，吴毅一心希望知识管理进入“正轨”，不再需要他继续费心，可为何会事与愿违？究其根本，他所认为的“自觉自动的知识管理”根本就不存在，相反知识管理是一项持续的工作，需要不断地思考、规划和行动。
知识管理的基本目标是采取措施对知识进行管理，促进知识的充分利用和创新。“自觉自动的知识管理”简言之就是“无为而治”，这种“无为”与知识管理的基本目标是相违背的。知识管理对大部分企业尚属新事物，知识管理是什么、有什么用、如何实施等都尚在探讨之中，较多的投入更是不可避免；而对于捷华通公司这样刚刚开始探索知识管理的企业来说，更需要谨慎、系统、持续地规划和推进知识管理。
“无为”导致混乱，“有为”保障成功。对于捷华通公司知识管理的实施，以下两件事是十分必要却被忽视的，也正是如此，捷华通的知识管理举步为艰。
规避“摸着石头过河”的弊端
每个企业的实际不同，实施知识管理都不可避免地要“摸着石头过河”。任何解决不当的问题，都会引起反对的声音，进而阻碍知识管理的推进。因此，要想有效规避这些问题，在实施前进行一个总体规划是非常必要的。总体规划将针对以下内容开展“前端控制”，为知识管理的成功实施铺路。
1、明确知识管理的总体目标，统一认识，减少阻力
规划总体目标将使领导头脑中的知识管理思想显性化，并通过修改使目标更加完善和明确，最终成为企业的共同目标，作为日后每位员工实施知识管理的指导思想。捷华通公司若首先规划了目标，则能更早意识到“信息安全”和“知识共享”缺一不可，从而减少日后知识管理指导思想和策略的变换所造成的动荡和混乱，也能减少员工对知识管理的诸多不理解。
2、确定知识管理的主要任务，统筹安排
知识管理总体规划将确定知识管理的主要任务及开展方式，便于日后的统筹安排和规范实施，以免顾此失彼。捷华通公司的知识管理任务，缺乏系统地规划，导致工作不够完整和持续，影响了整体效果。
3、划分知识管理的实施阶段，“步步为营”
知识管理需要持续推进，把握好不同阶段的关注重点和推进节奏，才能保证知识管理的实施效果。基本的步骤应按照“积累、共享、交流”来把握，积累阶段关注知识资源的开发数量，共享阶段关注知识资源的使用频率，交流阶段关注知识资源的应用效果（见图1）。
捷华通公司知识管理平台开通的第一个月，访问量和文章贡献量与日俱增，但第二个月文章的增长率骤然下降，令吴毅十分焦虑。事实上这是积累阶段向共享阶段过渡的正常现象，捷华通关注的重点应从知识资源的“创造”转移到“应用”，因为用不起来积累也难以继续。
4、预见可能出现的重要问题，提出应急预案
知识管理实施过程中，每出现一个解决不当的问题，都会增加知识管理推进的阻力；一旦这种阻力将员工的积极性磨损殆尽，那么知识管理也很难继续推进。捷华通公司的知识管理正是遇到这样的情况。若是在规划阶段预见一些可能出现的重要问题并提出解决方案，出现问题时就不会束手无策。
专人保障实施效果
知识管理的实施是一个复杂、系统的过程，仅通过兼职的业务人员完成，而无专门的人员和制度约束则很难保证实施效果。完备的知识管理管理体系，是推动知识管理切实开展的有力措施之一。
1、设置专门的知识资源管理员
知识资源管理员负责督促相关的业务人员更新知识资源，关注和解决知识管理问题，制订知识资源应用的措施，并完成知识资源梳理、权限设置等琐碎工作，从而既保障知识管理工作的有序开展，又减轻业务人员的负担。捷华通公司由于仅依靠业务人员但未设置知识资源管理员，因而效果不理想。
2、制订管理制度定期关注知识管理进展
知识管理已经出现问题才开始关注和解决，显然有些迟了，捷华通公司正是如此。为了避免问题出现时措手不及，定期以例会、简报等形式关注知识管理的进展，以便及时发现和解决问题是必要的。实施新的知识管理措施时，更应频繁地关注。
3、编制明确的操作指南
案例中捷华通公司的员工反映，很多知识管理的操作标准难以把握，大大降低了员工参与的积极性。这就要求企业在设置知识管理操作环节时，要非常关注操作的可行性，并且编制明确可读的操作指南；知识资源管理员也应致力于减少员工开展知识管理的困难。
除了制订知识管理总体规划和建设知识管理管理体系，以下原则也是值得企业在实施知识管理时“制订措施、有所作为”；若放任自由，依靠自觉，势必导致知识管理难以推进。
学会“两条腿走路”
知识产权保护和知识共享关系的平衡，是企业实施知识管理必须解决的关键问题之一。过分强调哪一方，都不是真正的知识管理。捷华通公司已深刻意识到这一点。
支撑业务而非增加负担
案例中捷华通公司从业务需求出发开展知识管理，这点非常值得肯定。但知识管理操作过于繁琐，给员工增加了负担。由于知识管理的效果短时间内不明显，“沉重的负担”自然不得人心；只有让员工感到知识管理能帮他更容易地完成工作，才能顺利推进。
符合“最小努力”原则
每项知识管理活动都应该重点关注操作方式，因为操作方式的容易程度，直接决定员工参与的积极性，操作复杂将导致员工放弃努力。捷华通公司对知识管理的操作方式，显然没有考虑得很周全，知识管理活动方式单一、死板而复杂，难怪员工怨声载道了。
从以上分析可以看出，捷华通公司的知识管理，还有很多地方值得思考和探索，吴毅一心想让知识管理“走上正轨”，可实际上路还很长。要成功地使知识管理落到实处，就要彻底抛弃“无为而治”的思想，持续地贯彻“有为”的精神，推进知识管理目标的实现！
不同形式的知识积累
作为公司的知识积累和个人的知识积累是大不一样的。公司的知识积累在于公司的发展状况，个人的知识是每日的积累。目前发展中的许多公司认识到知识的需要性。我觉得可以这样做：
1.对于应用知识的范围要进行多个分类，从实际业务出发来管理，不要想着一统天下的局面。我认为上传不是个好办法，技术人员可以组织进行会议讲解，不仅提高整个团队的能力，同时使部门新员工可以笔录记载。
2.抓住不同部门员工的心理，对于不同的部门要采取不同的形式。统一地上传奖励政策是不理想的，这样收不到有效的资料，并且使知识多的人反感。
3.公司制度的规范性。公司在应用网络的过程中不要使用条条框框去束缚员工，导致的后果是上层领导满意，而员工的积极性不高。
4.要管理好公司资源分门别类才行！不同部门要从专业的角度去考虑后果，让一个技术人员去管财务可行吗？
5.IT部门要认真对待自己的角色，不要认为做IT的是什么都懂的。
6.公司领导对于IT信息化要有正确的认识，IT不是无所不能的。信息化是辅助公司发展的工具。
我想如果吴毅从自己的角色出发，根据不同部门的业务类型考虑，不同的部门采取不同的形式积累知识的问题是很好解决的！（田任生）
建立公司的文件密级制度
知识是一个积累的过程，特别是对一个公司的知识库来说，更是一个不断发展和积累的过程。建议激励措施不要太高，因为如果公司的员工每天都在为了积分而努力的时候，会造成如下结果，一.每天都在为发布知识而工作，不是为工作而发布知识；二.发布的不一定是真正的知识，也就是说不一定有用，无形中增加了系统人员的工作量。
可以通过如下方法解决：首先，建立公司文件密级制度，将各种文件分级管理，不同知识层次的文件同时在OA系统里拥有不同的密级，密级由各部门专人负责分配，不能由个人决定；其次，根据员工的岗位和级别，结合文件密级分配不同的权限，由人力资源部确定人员的级别，同时确定可访问的文件密级程度；第三，建立完善的文件归档制度，公司各级各部门专人负责，文件必须及时归档，同时归档文件，不可复制，只可浏览，并按密级程度分级浏览。最后，激励制度还是需要的，对于那些提供文档较多的员工，提出奖励，同时纳入绩效考核体系。