買過來的“麻煩”
在華潤萬家的體系內現運行着三套信息系統。香港華潤、廣東中山某門店各獨立運行一套，其他門店統一運營原萬佳的系統。這是經過了兩年多艱難的信息系統整合後的狀況。
“2002年我們開始整合購併後的信息系統，但之後很多店反映有問題。中山店的整合就擱下了。香港華潤是因爲在商品的名稱等方面與內地有很多不同，單獨保留了一套系統。”華潤萬家有限公司 IT高級總監熊傑解釋說。
擦“跑馬圈地”的屁股
2002年華潤開始了瘋狂的擴張運動。2002年2月底，華潤完成對萬佳百貨100%控股，更名爲華潤萬家。當時僅併購過來的企業有五個不同的系統。各自有自己的採購和配送方法。決策者面臨着除了人員的整合外，另外一個關鍵的是各個不同的信息系統的統一問題。如果讓各家系統獨立運行，原想借助合併產生的規模效應無從談起。爲了加快併購的步伐，華潤選擇了直接對末端系統進行統一。原來的萬佳的信息系統成爲集團公司主選系統。其他包括原華潤的系統得齊刷刷卸下來，安裝上萬佳的系統。
“有的門店的系統短短兩年內切了兩次。整合前有的門店剛剛換了一套系統，集團整合開始之後又得換統一的系統。” 熊傑反思。系統要整合，但業務不能停下來，有點像“開着車換輪胎”的意味。熊傑承認如果說整合對業務說沒有影響是假話。“有的影響是顧客可以感覺得到的，比如說收銀機突然刷不出某種價格，但有的是顧客感覺不到的，比如內部流程哪個流程掉鏈子。”
“現在我們信息建設基本上處於一種戰略反思和規劃的層面，重新去思考前面的信息建設。” 熊傑說。
華潤萬家的經歷不是個例。自2002年開始，在外資零售業即將大兵壓境的情況下，本土的超市開始了旋風式的併購和重組浪潮。不但華潤併購了萬佳，上海聯華和華聯、友誼股份、上海一百等組成中國零售業最大的航母---百聯集團。2003年大連商業集團在東北併購當地數百家商業零售企業和北京的天客隆。2004年北京的物美購買了超市發部分股份。目前，在中國連鎖行業規模名列前茅的幾乎都有併購的經歷。
“越是大規模的超市，其信息系統越混亂。其中整合併購前的系統是難題。”楊青松把那些大規模的超市的信息建設和那些特別小的超市的信息系統的信息化水平歸爲c類。A類和B類分別是外資零售業和本土零售業中集中苦練內功的區域品牌。楊青松是中國連鎖協會信息部主任，他之前在北京一家被併購的超市任職。
華潤萬家的熊傑認爲信息系統整合難度和複雜性來自於國內超市信息方面的標準的不統一。“如描述某種商品的字段描述，五花八門。有的加增值稅、有的加電話地址。建築行業建房子，一層樓高應該蓋多少米，業界有約定俗成的標準。金融業、製造業有類似的標準。但零售業沒有參考的標準，導致一有什麼需求，就往裏面加。在流程上也沒有標準化。”熊傑認爲是目前整個零售信息水平的低，標準的缺失是導致信息系統難以整合的原因。
北京京客隆的主管信息化的副總經理高京生對整合的難度也深有體會。京客隆是原是一個國企，後來改製爲有限責任公司， 11月18日正式改爲股份有限公司。前幾年，在政府的主導下，京客隆完成了下面合作社的合併。政府行爲的合併相對於商業上的合併，應該說整合方面容易點。“收購後如果各用各家的，做接口，數據的共享挺難。因爲任何一個接口文件，只能是有限的指令，不能把所有的數據融在一起，共享很難。”高京生認爲類似系統整合的難題京客隆開始也遇見，可幸現在已經解決了。
IT與業務“配套”難題
國內的本土超市完成併購後，規模雖然大了，但盈利率並不見提高。某超市在廣州中有六家門店，其中五家是虧損的。原因固然很多，但擴張過快，供應鏈跟不上，門店贏利率低、管理不到位是重要原因。
富基董事長顏豔春對此有一個形象的比喻：目前超市的信息系統可以把一個店做得很好，但當要管一百個、一千個店的時候，卻不能連成一條線。這如同建5000人與建十萬人的火車站，對工程的要求是不一樣的。
對目前超市信息化水平，一家本土超市的IT總監很無奈：IT部門在公司中屬於支持部門，對於業務部門的要求，IT部門“隨叫隨到”。公司要上一個新的信息項目，通常是業務部門、財務部、運營部等人一起坐在一起“侃大山”，各自提出自己的業務要求，最後說，“IT部門你給我做出這麼個系統來。”平時，業務部門有什麼需求，就往系統上加功能。
“信息系統成了功能堆積的東西，而不是一環扣一環的流暢運營系統。”那位IT總監說，本來業務流程應該是企業的核心問題，應該有一個位置很高的總的工程師來專門管，長期積累摸索出一套適合企業運用且被市場接受的工藝流程。但現在是誰有需求就往上加東西，當門店的數量擴大時，系統難免吃不消。
熊傑有着類似的看法。華潤公司的商品有10萬多種類，最多的時候有5萬商品在做促銷。 “促銷模式太多，有按比例打折的，比如九五折；有按金額打折的，如便宜五分錢或者一毛錢等等。同時還有買100送50，買100送30不等，而返券有的規定在一樓用，有的規定在某類產品中使用限定範圍。單促銷這個功能，系統的壓力就非常大。” 熊傑認爲，不但沒有起到促銷的效果，而且信息系統的負擔過大。
“實際上我們有些超市的機器比沃爾瑪還要好。我去參觀過他們的機房，他們用的都是舊型號，我們的新型號主頻是他們的幾倍。但在管理理系統上，沃爾瑪已經成型了，而我們基本上還在建狀態。”熊傑說。
“業界對IT的期望值要麼是太高了，要不是太低。高到什麼程度呢？高到他自己不明白的事情，想讓電腦幫他做。這是一個誤區。” 京客隆的高副總經理說。
“如果流程確定了，用IT來固化是當仁不讓的職責。但如果連決策人員都不清楚流程該怎麼做，希望IT人員來幫他弄流程。”另外一家的IT總監說。“實際上IT人員有一個非常大的困惑是：採購管不好，價格管不好，或者補貨不準確，或者庫存不準確，統統都希望通過IT來管理，這個期望值過大了。”
高京生認爲比 “圈地”、擴張更爲重要的是，加強內部的管理，提高管理水平，其中包括建立自己的培訓中心，完成規範的文件，業務操作、業務流程等所有的流程描述。
轉載自：博客中國