如何組建並打造一個優秀的開發團隊，這些開發都是個人的一些看法，如果有偏頗之處，希望能互相交流。
1.達到組建開發團隊的基本前提。
a：開始小規模或者大規模建立開發團隊的前提是項目雛形及資金到位。
b：任何投資人、創業者都有一個潛意識，用最少的成本來作最多的事情。
以上兩條是開始組建正式的開發團隊的前提，否則的話，建議創業者或者投資人還是多做做項目雛形(商業目的、策劃流程、營銷流程)、資金等方面的事情。當然上面這些東西不一定是盡善盡美的，也沒有這個必要，但至少工作任務及資金夠未來3個月的使用。
2.團隊的規模的確立
在有了建立正式的開發團隊的前提後，現在要思考的則是團隊的規模。在項目管理上，我習慣於把這個稱爲確定項目範圍。毛主席曾經說過，“人多力量大”。而對於這個團隊的老闆而言就不能這麼想了，瘋狂的擴張之後必定是瘋狂的裁員，即便是跨國集團也會走這條路。而對於一個成立初期的項目而言，這意味着失敗。從個人的經驗來說，初始的開發團隊的規模是在 6人-10人之間。6人是各個職位填充式的建立，而10人則是增加了人員風險的處理及工作效率的保障。
6人職位是：項目經理、項目助理(兼任數據庫工程師)、架構師(軟硬件架構)、UI設計師、測試工程師、部署工程師，以上職位必須全部具有編碼能力，並能快速的編碼。
10人職位是：項目經理、項目助理、架構師、數據庫工程師、UI設計師2名、軟件工程師2名、測試工程師、部署工程師。
對於大型或者巨型的企業來說，他們可以承受裁員的壓力(對於上市公司來說，裁員會刺激股票)，而對於創業公司的開發團隊來說，要儘量保持其至少1年的穩定性。
3.尋找吸引人才的理由
有了項目雛形及啓動資金，那麼一定要思考下，用什麼來吸引優秀的開發人才。"良琴擇木而棲"，再有激情的創業者，也需要一個創業的理由；再有激情的開發人員也需要一個開發理由。千萬不要主觀的認爲開發人員就是代碼機器，給你工資、福利老實的幹活就可以了。也就是說對於開發團隊的大大小小的職位都要給與其存在的理由。
4.給與人員發展的空間
問一個簡單的問題，在你面試的時候，面試官會否問你未來的職業規劃？如果問了你，你是否會表達你的職業規劃？這一點被大多數創業公司忽略了，以致於現在流行這樣一句話"職業進步的階梯就是跳槽"。對於創業公司來說，要避免"天花板效應的過早到來"，人都有惰性，都需要刺激。雖然最終的結果比例還是"鐵打的營盤、流水的兵"， 但這一天越晚爆發，對於項目來說就越有利。也就是說，對於優秀的人才要給與發展的空間，很多時候，這些人都是未來團隊擴大後的項目經理。比如UI有UI項 目經理、測試項目經理、部署項目經理、首席架構師、資深DBA等等。對於創業公司來說，不要着急把頂級組織結構的空缺填滿，留有一定的空間反而會更好，其 實也是更省錢的方式，開個玩笑。
5.挑選一個性格健全的項目經理
項目經理是可以被替代的，替代者就是團隊中的任何一個下屬(一般是項目助理接替)。但性格健全的項目經理在被替代之後，給團隊留下的是正常的可改造性；而 性格有問題的項目經理在替代之後，新的項目經理會發現團隊陋習太多，疾病難改，那就麻煩了。在這裏我們要明白的是項目經理存在的價值取向，他的發言權是建立在他對於行業的專家能力及個人的人格魅力上的。專家能力可以培養，但性格是人生的烙印。性格決定了太多東西，儘量減少這方面帶來的負影響。項目經理是最低級別的職業經理人，對於職業經理人的要求我在這裏就不班門弄斧了。
6.建立公平的薪酬體系
薪資、福利，是公司制度性的契約。我們必須要承認、不同的職位薪資是有落差的，這是正常的。所以要避免地是工資無落差或者落差過大，這對於開發團隊的穩定是必然的。大家在一起工作久了，工資很難成爲祕密。如果創業者覺得有必要避免這方面的麻煩，那麼最好明確一條規矩，禁止談論工資。每一級別的薪資落差幅度應該在20%左右最爲適宜，比如項目經理月薪資10K RMB，那麼項目助理、架構師的月薪 資應該在8K元左右浮動。如果項目經理的月薪資在8K 美金，那麼項目助理、架構師的月薪資在6.4K 美金左右。詳細的數據要根據具體的公司及案例來制定。同工同酬、至少在同一工資等級是最好的薪資體系。比如規定下，程序員工資等級在2K-5K的等級浮 動，對於剛畢業的、工作一年的、兩年的在參考個人能力的前提下評定其薪資等級。
7.建立有效的激勵制度
不亂講空話，言出必行。很多時候，我們在做一件事情的時候，需要額外的成本支出。這就是獎金、期權、股份、旅遊活動等組成的激勵制度。這是一種非制度性的 契約，大多數是公司的隱形文化。但它的存在本身就是增加團隊凝結力及挖掘個人工作激情的工作方法。可以沒有，最多員工會說老闆很扣，但切忌答應了而不履行 的。在這裏有一個"區別對待"的概念，工資可以就其工作能力來評定，但獎金呢？發獎金、期權、股份一定要找到表現最優秀的哪20%-30%的人，這是傑克.韋爾奇的經典的20%、70%、10%的經驗寫照。對於表現非常優秀的20%員工，要給與特別的獎勵；對於中規中矩的70%的人來說，前面的一部份雖然沒有被評爲20%，但也非常優秀，所以要給與獎勵；對於表現不合格的10%，要給與相應的處罰。難點就是你如何評估 獎勵的人和處罰的人。
問題解析：
1.團隊中的每個人都是精英，那麼何必採用區別對待和等級薪資呢？
回答：是的，建立精英團隊是我們的終極目標，但這說的是建立精英文化，而不是精英組合的團隊。相反，在這個世界上，你必須要認識到有人是領導者，有人就是被領導者。包括家庭也是，要麼你領導，要麼你的另一半領導。企業需要的是最合適的人，而不是最優秀的人。補充下，團隊中的人最好以組合的方式進行搭配，要麼以專長組合，要們就以能力組合。如果把中國最優秀的6個數據庫設計人員放到一個團隊，想象下會是個什麼樣的情況。如果是你，我想你會把最優秀的6個數據庫設計人員放到6個團隊中吧！
2.我們拉到了很多投資，擴充隊伍不是很正常麼？
回答：風險投資的錢現在看來似乎好拿一些，但想下吧，6個月後，12個月後，如果沒有下一批資金的到位，你的企業還能運作下去麼？這裏稍微提下baidu 的發家史，6個月的錢考慮12個月用？未雨綢繆，互聯網的下一次經濟危機什麼時候到來不得而知，但對於你的企業及員工負責，還是省省吧！至少保證儘量少裁員、準時發工資的要求。如今的年代，很難再有史玉柱倒下，團隊依然跟隨的故事了。
3.各個職位確定了，大家不就能夠各司其職了麼？
回答：公司穩定了，再確定職位反而比過早的形成組織結構好。爲什麼這麼說，企業的發展，空降兵的加盟是必然的，每一輪的加盟都需要調整企業的組織結構本身 就是對於企業的傷害。在關注很多大的公司的組織結構後得出的一點點見解，2年以上更換一個職位會比較穩妥。對於創業型的公司來說，CEO，CMO， CTO，CFO等等不必着急佔坑，現在明顯感覺這些職位滿天飛。以前有句玩笑話"樓上掉了個冰箱，砸死5個人，4個是總經理，一個是副總經理"，現在是否 "樓上掉個冰箱，砸死5個人，CEO，CMO，CTO，CFO，還有一個是人力資源總監"。職位的貶值越發的快了，但其實卻不如"我管運營的、我管技術的、我管人事的"來得實在。未上市前，也就是說在1年的上市準備期和至少8個月的沉默期之前來說，這個O，那個O的，還是少些的好。實際的第三層到位既可