說起項目管理，那都是血和淚啊！每次做項目都將面對不一樣的風險，不一樣的人，而項目管理的難度就在於它的複雜性，這就要求必須時刻調整自己，也必須具備更多、更全面的知識和能力。
關於如何進行項目管理，項目經理在日常工作中應該如何協調各部門？這些都是一門學問。也針對這些問題，談談我在工作中遇到的幾種情況及處理經驗：
首先，是組織結構對項目的影響。有些IT公司的組織架構包含項目部、開發部、測試部等，項目由項目部牽頭，項目組成員分散到各個職能部門。這種項目可能存在部門配合效果不好，項目經理解決的力度也弱化了，往往需要領導間協調，不過領導的精力是有限的，部門間的利益是明確的，所以可能有些問題難以解決，直接導致溝通成本提高，項目版本計劃延後，業務部門意見很大。
硬性的制度解決起來問題成本太高還不一定奏效，所以只能運用些軟技能了。
一是積累下來的人脈。人是有情感的動物，一般平時關係好的同事在工作上也不會生硬的拒絕你，所以儘量在平時維護好各關鍵部門、關鍵崗位同事的關係，都說人敬我一尺，我敬人一丈，在工作中也是如此，該較真的地方嚴格，但是其他地方一定要靈活，根據員工年齡結構的特點進行工作任務分配。大部分同事，尤其是一二線的同事，慢慢步入了結婚生子的階段，這時候重心不可能不發生偏移，一味強調以工作爲重鬼才相信。所以項目經理在編制計劃、安排工作、召開會議都一系列需要和其他人發生聯繫的工作上，一定要考慮別人的實際情況和感受，尊重、理解而且寬容，才能贏得別人的尊重，這也是在提高自己的人格魅力。
二是提高自己的領導力。解決部門外、部門間，部門內部相互推諉扯皮的事情，需要項目經理做到公正靈活。在熟悉業務和技術的基礎上，去和大家一起解決問題，在工作中需要非常注意當面的或電話中的用詞、郵件上的寫法，比如把“你們”換成“咱們”，“目前進度如何”細化到“具體某個測試問題今天能搞定嗎，需要我做什麼”等，要求反饋的同事及時的表達謝意，並注意讓所屬領導瞭解。同時，注意項目間的博弈和部門間的平衡，靈活的去選擇問題的上升還是等待，有時候會發現，一些問題不要着急求結果，項目經理首先不能身在廬山當中，先靜下心來找出問題的本質，再全力的去解決，注意在過程中找對關鍵路徑的關鍵負責人。
再說說在項目組內部如何協調好開發和測試的關係吧。舉個例子某個SRM項目在系統測試階段，開發經理和測試經理關於提交的測試問題數量存在爭論，開發經理認爲測試部門提交問題重複，且數量過多；而測試經理認爲項目辦對於測試部門給出了測試標杆值，她是按照這個來執行的，而且她認爲開發經理一味偏袒開發人員，且拒絕修改的問題答覆過於簡單。
針對以上這些情況，需要首先了解一下標杆值的問題，這個值是開發中心項目辦公室根據每個應用以往的歷史數據給出的每百功能點發版前的問題數參考值，比如該項目涉及的應用是百功能點的問題，但這只是一個參考值，所以測試經理以此作爲依據進行問題數目的控制是不必要的。同時去測試經理那裏瞭解了一下實際情況，部分問題確實是相同問題，但是部門的要求是回覆的時候可以選擇相同問題回覆，但是不要直接打回拒絕修改且寫明是相同問題，這也是該部門領導一再強調的，所以碰到這種情況測試經理堅決不會同意關閉。同時在開發這邊瞭解到，開發人員對於一個公用模塊提多個問題非常反感，修改一處程序而填寫問題清單的時候要填寫多條記錄。
針對這種情況，我和開發經理、測試經理溝通之後做了如下要求：首先爲了保證測試進度和質量，測試方面發現問題該提就提，但是沒有必要以測試標杆給出的值作爲測試標準，要以實際情況爲準;其次，開發人員和測試人員多溝通，從源頭上避免一個公共模塊提多個問題的情況，但如果一旦問題提交了，開發人員就按照相同問題處理，不要拒絕修改，這個我也告知了開發經理對於項目的有效問題數不會有影響。同時由於考慮到個人面子問題，我和測試經理單獨做了溝通，請她避免提交過多相同類型的問題，提交之前可以先和開發經理打個招呼。
這件事上說幾點自己的感觸吧，一是解決問題的關鍵在人，儘量去試着理解問題解決對象的心理和難處，沒有人會拒絕善意的幫助;二是要尊重別人，項目經理是潤滑劑，不是皮鞭，我覺得這個比喻應該很明瞭了，不多說；三是關注項目的外部環境，比如項目考覈制度，人員晉升制度等，這樣項目經理纔不會被別人在背後罵。
以上就是我個人在工作中的一些經驗，但願能與大家共勉。