引子
當他們說，實施敏捷需要自組織團隊的時候，我沒有做聲。
當他們說，敏捷裏的自組織團隊不需要管理者的時候，我也沒有做聲。
當他們說，敏捷裏的自組織團隊沒有明確角色，每一個人都自我管理、具備跨職能技能的時候，我依然沒做聲。
現在，當我想說，敏捷裏的自組織團隊都是騙人的。這時，他們也不做聲。
正文
在敏捷宣言的十二條原則中有這樣一條：“最好的架構、需求和設計出自自組織團隊。”在目前的敏捷大潮中，人們更關注的始終還是各種實踐，這一條往往只有在敏捷實施失敗的時候才被人提到：“自組織團隊太難建設了，敏捷對人的要求太高了。”
在大多數人的理解中，敏捷裏的自組織團隊是這樣的。這隻團隊是自治的，無需額外管理，他們自我管理，沒有明顯的角色分工，每個人都具備高超技能。簡言之，這種自組織團隊就是由一小撮特種兵組成的特種部隊，他們攻城拔寨，無所不能。諸多敏捷大佬，敏捷相關文章都異口同聲這樣表述，成功案例的背後往往也都有這樣的自組織團隊存在，這似乎無需證明。
最初，我也是這麼理解的。而且，我還有親身經歷。當時我們在實施Scrum，我是團隊的一員，在前期我們經歷了信任、溝通等方式的折磨，也遭遇了技術業務的挑戰。當我們戰勝了這所有困難後，這隻團隊確實是自我管理、相互信任尊重補位的自組織團隊，就和大家理解的自組織團隊特別相似。當然，我忽略了其中的小小差異，那就是這些人在開始的時候與其他人沒有什麼不同，在過程中也有各種糾結折磨，可最後我們變成了理想的狀態。畢竟被稱作精英的機會不多，誰會跳出來說自己不是精英呢。
然而，當我變換了角色成爲了管理者的時候，我開始理解到人們的痛苦。這樣的自組織對人要求實在是太高了，你幾乎不可能在真實環境中找到具備這樣價值觀、技能的一羣人。而且，當時我以管理者身份推動的各種敏捷實踐（注意，我還沒有推行全套的敏捷）也大多以失敗告終。
回想起我之前的經歷，我不禁對敏捷裏的自組織團隊產生了一絲懷疑。這裏說的自組織團隊是實施敏捷的結果還是實施敏捷的先決條件？在人員素質達不到的情況下，實施敏捷有可能成功嗎？請教練是唯一有幫助的方法嗎，教練是怎麼帶領團隊走向成功的，教練走了怎麼辦？我沒有答案。
無解的狀況持續了相當長的時間。直到有一天，我一抖手查了一下維基，我被驚呆了，原來自組織和我們想象中的“自組織”完全不同，背後有其龐大的理論體系。於是我開始一邊學習，一邊在管理中嘗試。在對不同規模的團隊進行改變後，我可以確認的是，理想中的自組織團隊其實是一個結果，而不是先決條件。你可以從幾乎任何程度的團隊開始，利用自組織團隊理念、利用敏捷實踐從頭打造自組織團隊，增加成功的機率。
敏捷裏的自組織團隊其實是敏捷的結果，不是先決條件，實施敏捷的過程也是打造自組織團隊的過程。爲此，我再次翻看了敏捷宣言。其英文原文是：“The best architectures, requirements, and designs emerge fromself-organizing teams.”建議的翻譯是：“最好的架構、需求和設計從自組織的團隊中涌現。”其中的涌現、自組織團隊都有其特殊的意義。
後記
稍稍有點標題黨，是希望能夠把對自組織團隊的認識介紹給更多人。願意自學的同學可以自行查閱維基中的自組織理論和自組織，也推薦書籍《複雜》《失控》。有耐心的同學可以等待我慢慢寫來，想快速瞭解可以找我面對面交流。