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我們知道，一箇中等規模的企業，管理流程和業務流程加起來少則幾百個，多則上千個，所以，在對企業進行流程梳理時，首先是進行流程的分類分級、主次界定，在層級和邊界被清晰界定之後，再進行具體流程的顯性化工作。
通常，對於三、四級流程，即“跨部門、崗位間”和“部門內、崗位間”的流程來說，劃定邊界與具體描述都不難，因爲需要做的僅僅是把業務現狀呈現出來。而對於二級流程來說，由於其描述對象是某個業務板塊的總體概貌，不僅包含多個三級流程，還要體現三級流程間的邏輯關係，這就使事情很不簡單，不僅需要梳理者深諳某個板塊的全部業務，還要他有高度、有全局觀，並且邏輯清楚，這已屬於企業流程管理的“頂層設計”範疇。
面對這些挑戰，我們可能會想：如果有一個梳理二級流程的普適方法該多好！那麼，是否存在這樣的“萬能鑰匙”呢？延展諮詢憑藉流程管理方面多年的實戰經驗，基於PDCA方法，提出了下述工作路線。
二級流程，即構成價值鏈的各業務板塊，它提綱挈領地展示了每個業務板塊由哪些跨部門的三級流程構成，並體現了這些三級流程的發生順序、流轉關係、並串聯關係、制約關係、循環關係等等，籍此清晰呈現業務板塊所承擔的主要職能以及這些職能的實現過程。
二級流程所描述的最小顆粒度爲跨部門的工作流程，在描述時，除了應從業務鏈條的完整性角度全面展現這些跨部門的流程之外，還應從PDCA管理閉環的角度設計、審視這些流程之間的邏輯關係。一般性的，具體可通過以下五個步驟進行：
第一步：明確二級流程的描述範圍
不論梳理哪個二級流程，首先要從其對應的業務板塊的內容上、過程上、管理上明確界定出該二級流程的描述內容與邊界。比如，對於“物資供應”業務板塊來說，設計的整體框架：
（1）從內容上考慮，最基本的必須包括供應商日常供貨管理、採購業務處理、庫存發料管理等；
（2）從過程上考慮，從前往後至少應該經歷採購申請、採購需求確認、詢報價、採購合同簽訂、採購合同執行、驗收入庫、向供應商付款等內容；
（3）從管理上考慮，還可能包括材料定額編制、新增供應商管理、合格供方評定、訂貨不一致項處理、驗收不一致項處理、廢舊物資處理，以及每年年終的供應商年度評估等內容。
另外，如果從頂層設計的角度，還應考慮戰略總體規劃、年度目標計劃、關鍵節點控制、過程檢查與考覈等等內容。所以，想窮盡一個二級流程的描述範圍並非易事，需要從多角度縝密思考，謹防遺漏。
第二步：界定“管理”和“運行”，設定PDCA
在大致羅列出二級流程可能涉及的業務內容之後，如何排布這些業務之間的邏輯關係纔是挑戰的開始。一般來講任何業務板塊所包含的具體工作都可以從“管理”和“運行”兩條線進行切分（如圖1所示）：
（1）管理：包括P（規劃及計劃）、C（檢查、分析及考覈）；
（2）運行：包括D（執行）、A（調整及優化）。
圖1： PDCA的管理與運行分佈
在這個環節，首先需要明確P和C的關係（如圖2所示）。P和C從時間角度可分爲三個層次：
（1）遠期：P指三年滾動規劃，C則是現狀的評估與分析；
（2）年度：P指年度目標計劃，C則是年度總結與考覈；
（3）季（月）度：P指季（月）度執行計劃，C則是季（月）度執行統計分析。
大量應用P與C的關係來編排業務邏輯的模塊有如戰略規劃管理、會計覈算與財務管理、設計開發管理、生產計劃管理、銷售計劃管理等等。
圖2：P與C的對應關係及對D的影響
在梳理了P與C的對應關係之後，要加入對運行D的考慮。對業務運行D產生直接影響的是季（月）度的計劃及分析。要特別注意區分“目標計劃”和“執行計劃”：目標計劃涵蓋了企業運營方面的年度目標，以及根據年度目標進行的季度、月度目標分解；執行計劃則是爲實現目標所採取的具體管理措施及業務活動安排，細化到工作事項，落實到具體資源。所以D的部分通常從專項管理、業務分類、運行控制三條思路進行梳理（如圖3所示），務必與該板塊的主要職能相對應。當涉及頂層設計時，還需遵循MECE原則，即“完全窮盡，相互獨立”：（1）管理全覆蓋；（2）分類要清晰；（3）控制要到位。
圖3：業務運行D的3條梳理路徑
第三步：形成三個層次的管理閉環
二級流程的頂層設計框架應至少包含三個層次的管理閉環（如圖4所示）：
圖4：三個層次的管理閉環
對於第一層（最外層）而言，第二層（中間層）管理閉環是它的D，A主要體現在滾動規劃上；對於第二層而言，第三層（最裏層）管理閉環是它的D，而A通常不會對當年的P產生影響而是影響下一年度的P。對一家企業而言，無論管理類還是業務類流程，都無可避免有這三層嵌套關係，所以在第二步設定了PDCA之後，就要應用這種嵌套思路對不同層級的PDCA進行排布。
第四步：分解業務運行過程
在前兩步將總體運行框架搭建好之後，就應着手於具體業務運行過程的分解設計。根據經驗，通常從業務實例的“全生命週期”角度入手比較容易釐清和窮盡一項業務的全過程，我稱之爲“業務全生命週期透視法”，即從業務發起梳理至業務退出，強調業務鏈條的完整性（如圖5所示）。比如梳理企業信息化管理板塊中的“信息化建設項目管理”業務：它的輸入可能是“季（月）工作執行計劃”，當然，要記住這是從更高層次的工作計劃中分解出來的，這是這一業務流程的外延；有了輸入之後，從業務實際開始到結束可能會經歷可行性研究、項目申報、審查、批覆、實施、驗收、結算、運維、評估等活動，應以“跨部門、崗位間”的流程爲顆粒度進行界定和刻畫。
如果從PDCA的角度也可以對業務過程進行梳理，比如：輸入“季（月）工作執行計劃”是P；“申報”和“實施”是D；“批覆”、“驗收”、“評估”屬於C；而管控過程中如需調整，如項目變更等，則屬於A的範疇。
圖5：梳理業務運行過程的全生命週期透視法
第五步：定義流程節點
二級流程初步設計完成後，還需做四件事：（1）界定主責部門、參與部門；（2）明確各節點的時間要求；（3）明確流程考覈指標；（4）對於關鍵節點進行流程補充說明。
至此，所設計的二級流程已經基本完善了，企業管理者可從五個方面總體審定此流程的合理性：
（1）管理主體是否明確，管控措施是否齊備；
（2）是否形成了PDCA管理閉環，是否明確界定了業務板塊中的管理環節（P與C）、運行環節（D與A）；
（3）管理對象的生命週期鏈條是否完整，業務是否有遺漏；
（4）定位是否準確、清晰；
（5）是否站在全局視角。
審定後可作爲流程體系中最重要的一部分進行發佈，並作爲三、四級流程描述的依據。
文章來源：http://www.extans.com/view_631.html
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【3】淺析企業流程與制度的關係