1. 遇事不動腦子的“傻”孩子們
9月份，學校有一個非常重要的活動，需要我的學生組織製作展板，我把這項任務交給了一個我比較信任的學生幹部，跟他交代清楚展板內容、規格和要求、以及上交設計稿的時間。第一版的設計稿問題不少，我把問題與修改意見反饋給他，這樣的修改反覆了幾次，隨着製作時間的臨近，設計方案卻遲遲不能定稿，常常是摁倒葫蘆起了瓢，老問題不改、新問題不斷，展板的製作時間不能再拖了，設計稿卻仍然出着各種各樣的問題。
原來我的這位學生幹部，從接到這個任務以後，就安排給了他的兩個學生“下屬”，從始至終，他都只是扮演了一個“傳聲筒”的角色，將我的修改意見反饋給設計者，再將設計稿反饋給我，僅此而已。
我很少對學生發脾氣，那一次真是讓我很惱火，一是他作爲這項工作的主要負責人，卻沒有好好動動腦子，在環節過程與質量把控方面發揮應有的作用；二是接到這樣的任務，自己不先動動腦子，分析一下任務的輕重緩急，這哪裏像一個校級學生組織主要負責人應有的樣子；三是這個孩子已經大三了，之前也有很豐富的學生幹部經歷，遇到事情不過腦子，也沒有一點自己的想法，如此發展下去，前途堪憂。
由此我想到了我們身邊，還有很多這樣遇事不動腦子的“傻”孩子們，這也是很多高校的學生工作者、輔導員和老師們關心與發愁的問題之一，我們總是抱怨學生沒有以前那麼“懂事”了，安排的工作落實不夠，方法過於簡單，考慮問題也不全面，還自我感覺良好等等，爲什麼會這樣？
2. 腦子哪裏去了？
曾經，我把這些問題總結爲“執行力不強”，因爲學生的經歷有限，還需要不斷學習，爲了幫助學生儘快適應，同時提升工作效率，我一般會針對具體工作給學生提出明確的要求：表格要呈現哪些內容、人員如何分配、誰負責那部分具體工作、每項工作要達成什麼樣的目標纔算合格……的確，學生幹部在我這些精確的指令下，能快速高效地完成各自分內的工作，“執行力”得到了大大的提升。
是不是沒毛病？
的確，這樣職責清晰的工作分配可以在短期內快速完成工作，但它培養的是“不動腦子的執行者”，而不是“舉一反三的創造者”。
的確，在現實的職業中，組織都是這樣安排工作的，但是我們忽視了我們作爲教育者的身份，我們的目標不單純是完成工作任務，更是在這個過程中去培養學生，發展、提升他們的能力。
心理學家皮亞傑提出過一個非常重要的概念“圖式”，在認知發展理論中，指的是一個有組織、可重複的行爲模式或心理結構，通俗一點講，就是人腦中已有的知識經驗的網絡，你習慣用什麼方式去認知或者思考。比如上圖所示，是生涯規劃師在與來詢者探索職業時的常用流程，當來詢者對職業信息比較清晰時，他可以順利地進入決策過程；而當來詢者對這些信息不瞭解時，就需要規劃師循序漸進地去提問，幫助來訪者發現資源、澄清需求、探討獲得信息的更多方式與方法，而這個過程，其實就是幫助來詢者建立“圖式”的過程。
如果規劃師自己對這些信息足夠了解，直接將信息告知，幫助來詢者進入決策過程，從表面上看，我們是幫助來詢者高效地行動了，但是實際上，這樣的做法無形中阻礙了其形成解決問題“圖式”的形成過程，久而久之，當來詢者再次面對決策問題時，他首先想到的不是如何通過收集信息等方法來形成決策，而是直接告訴我該怎麼辦。
這對於個體的長遠發展來說，當然是不利的。
而我們長久以來直接給出經驗做法、具體指示的行爲，是不是也阻礙了學生的“圖式”形成呢？
3. 別忘了帶上腦子
其實，給出建議是最輕省的做法，遵循建議也更輕鬆，不用花時間精力自己想、自己琢磨、自己體驗、自己總結，但是成長的速度與效果也是截然不同的。
所以，我要奉勸所有的學生們，遇到任務或者工作先要自己動動腦子，想想這項任務的重要緊急程度，如何拆分、如何分配、如何在每個環節上有所監控、完成標準與質量如何衡量、時間節點和完成期限是什麼、用什麼方法、還有沒有更好的方法，完成後可以再復個盤，總結一下經驗，以後如何做更好。堅持下去，你會收穫驚人的成長速度。
我也要奉勸曾經如我一般的同仁們，不要因爲擔心影響速度和效率就省掉過程直奔結果，我們畢竟還有育人的使命，如果能從教練的視角，用提問代替命令、用研討代替指示，用探索代替建議，是不是可以更好地幫助學生建立自己的“圖式”，學會舉一反三。
授人以魚不如授人以漁，腦子是個好東西，不僅學生得有，我們更得有！