The Six Leadership Styles
這是一篇知識帖，因爲在準備一個培訓，順便整理出來，分享給大家。
上個世紀九十年代，管理諮詢公司Hay group（現在已經和Korn Ferry合併成 Korn Ferry Hay group），和哈佛大學一起，進行了一項關於領導行爲的研究。這項研究發現了六種不同的領導風格，研究成果最早由丹尼爾·戈爾曼（Daniel Goleman）發表在哈佛商業評論上（Harvard Business Review in 2000），文章的名字叫“Leadership That Gets Results”
丹尼爾·戈爾曼，這是一個耳熟能詳的名字了，1995年發表了《情商》（Emotional Intelligence）一書，在全球掀起了一股強勁的“情商”旋風。
後來，Hay group在此基礎上發展出了旗艦產品“180度領導力測評”。
在Hay180領導力測評體系裏，6種領導力風格的名稱，和丹尼爾·戈爾曼文章裏的有所不同，但內涵是一樣的。
什麼是領導風格（leadership style）？領導風格就是領導者的行爲風格，或者說行爲模式。
爲什麼要研究領導者的行爲模式？界定6種行爲模式意義在哪裏呢？
我們還得從頭說起。
最早研究領導力，是從領導者的特質開始的。觀察一些卓越的領導者，分析歸納他們的個人品質中有哪些共性的地方，這些共性就是領導特質。比如《孫子兵法》“將者，智、信、仁、勇、嚴也。”這就是領導特質，具備這些特質的人，就是領導者。
領導特質理論暗示了領導者是天生的，因爲特質是天生的。
於是馬上就有人跳出來反對了，王侯將相，寧有種乎！領導者怎麼能是天生的呢，領導力一定是可以後天發展的，特別是我們這些搞培訓、教練的人，是堅定不移地支持這種觀點的。不過說實話，在職場上行走了將近30年以後，我個人越來越相信，雙方的觀點是不矛盾的，因爲大家都是摸象的盲人，各自發現了一部分真相。
主張領導力是可以後天發展的人，把注意力轉移到了領導行爲研究上，事實上是轉移到了被領導者身上，即領導者行爲對被領導者影響。他們認爲，所謂領導力，說到底是你能否做出某種領導行爲，你能做出來，你就是領導者。
什麼是領導行爲呢？
詹姆斯·庫澤斯（James Kouzes）和巴里·波斯納（Barry Posner）兩人在《領導力》（the leadership challenge）這本經典著作裏提出了5大類領導行爲。
（1）以身作則；
（2）共啓願景；
（3）挑戰現狀；
（4）使衆人行；
（5）激勵人心。
這是一個邏輯嚴謹而美觀的行爲框架，給現實世界的領導實踐提供了指引。理論上，能夠展示這些行爲的，就是卓越領導。爲啥說理論上呢？因爲現實生活中沒有人能夠完美地展示這些行爲。人們實際展示出什麼樣的行爲，跟個人特質（跟領導特質掛上勾了），任務的特點，以及當時的情境相關。
那麼現實生活中的領導者實際上都有哪些行爲模式呢？這就又說回到Hay的研究了，他們從全球2萬多名高管的數據庫中隨機抽取了3871名高管作爲樣本，經過數據分析，發現了6種領導風格，從實證角度解讀了領導行爲。
您可能要問了，我就是領導，公司是我的，我的行爲就是領導行爲。毛主席、周總理這些老一輩黨和國家領導人，沒學過領導力理論，沒做過領導力測評，不也幹出一番偉大的事業嗎。研究這些個東西有什麼用呢。
爲了回答這個問題，我們有必要審視一下“領導者”這個概念。
什麼是領導者？領導者就是帶領團隊走向成功的人。
如何評價領導幹得好不好？你可以羅列出一大堆指標，但最終都要歸結到業務成果上，包括短期成果和長期成果。
可是成果不是領導者自己做出來的，是靠團隊成員做出來的。領導者的主要工作就是激發團隊成員的力量，讓他們做出成果來。
那麼領導者行爲和團隊成員的績效有什麼關聯呢？
Hay說有，我們研究過。
團隊成員的績效差異，大約有30%跟組織文化氛圍和員工敬業度相關，而70%的組織文化氛圍和員工敬業度差異，跟領導者的行爲相關，邏輯鏈條建立起來了。至於30%和70%是怎麼算出來的，具體什麼含義，要看研究報告，抱歉，我手頭也沒有。
丹尼爾·戈爾曼的文章裏有一個圖表，展示了6種領導風格和組織文化氛圍6大要素的相關度。
從數據來看，指令型和領跑型2種領導風格對組織文化氛圍有負面影響，其他4種都是正面影響，這裏所說的影響都是指長期影響，而非短期影響。
這並不是說指令型和領跑型2種領導風格不好，領導風格沒有好壞，只有效果的區別。它們的有效性要具體問題具體分析，跟當時的任務、人、和具體情境有關。
好了，終於說到這6種領導風格都包含什麼內容了，我們一條一條來過。
1，指令型領導風格
指令型領導者要求下屬立即服從。
這種風格給出具體“指示”而非“方向”，很少對話，更多監控。監控是通過負面的、糾正性的反饋實現的，這些反饋帶有隱含的威脅：如果不遵守，就會有後果。
什麼情境下指令型風格是最有效？處理危機時，任務相對簡單時，管理問題員工時，當其他手段都不管用時。
什麼情境下指令型風格效果差？任務越複雜，效果越差。管理上進心強、有能力的員工時，這種領導風格會引發反叛。
2，願景型領導風格
願景型領導提供長期的方向和願景。這種風格依賴領導者對業務的獨特視角，以及廣泛的對話來建立願景。領導者通過激動人心的願景、以及衡量願景的目標體系來凝聚團隊的力量，並通過平衡的反饋來指導員工的日常工作。
什麼情境下願景型風格是最有效？當組織需要新的願景或明確的方向和標準時，當領導者被認爲是“專家”或“權威”時，當有新員工需要指導時。
什麼情境下願景型風格效果差？當領導者光畫餅不行動時，特別是不花時間和精力培養員工時；當領導者失去了信譽時；當領導者試圖促進自我管理的工作團隊和參與式決策時。
數據顯示，願景型是六種風格中最能有效影響組織氛圍的，幾乎對組織氣氛的每一方面都會起到正面的作用。在明確性維度上（clarity），願景型領導是有遠見的人，他讓員工清楚地知道自己的工作是組織願景目標的一部分，從而激勵員工。在靈活性維度上（flexibility），願景型領導強調最終的目標，他們不會過問員工如何達到這些目標，給員工充分發揮潛力的空間。
由於這種風格的正面影響，它幾乎適用於所有的商業環境。在企業失去發展方向時，這種風格尤爲有效，一位願景型領導可以爲公司描繪新的航向，給員工帶來全新的長期願景。
雖然這種風格能力強大，但它並不是萬能的。當領導人面對一羣經驗更加豐富的專家和同事時，他可能會被認爲是自高自大，只會紙上談兵。
3，親和型領導風格
親和型領導者相信“People first, task second”，他們花費大量時間與下屬建立情感紐帶以及和諧的關係。親和型風格的主要目的是創造和諧，避免衝突。
什麼情境下親和型風格是最有效？親和型風格跟願景型、民主型、或輔導型風格組合起來使用時最有效。在促進多樣性的、有潛在衝突的羣體合作時很有效。在幫助員工個人排憂解難，從而安心投入工作時很有效。
什麼情境下親和型風格效果差？當員工績效表現不佳時，在危機或複雜情況下需要明確方向和控制時，在管理那些以任務爲導向的員工時，特別是這些員工不願意與經理建立朋友關係時。
親和型領導以員工爲中心，對溝通有極大的促進作用，從而提高組織的靈活性。這種輕鬆的組織氣氛下，員工會嘗試一些革新性的想法和冒險行爲。在激勵員工方面，親和型領導從不吝嗇讚美之詞，這也會增加員工的歸屬感。
親和型領導風格不宜單獨使用。一味表揚會使糟糕表現無法得到糾正，員工會認爲平庸的表現也可以被接受。此外，親和型領導很少指導下屬進行改進，在遇到複雜問題時，員工容易迷失方向。成功的親和型領導人常常將願景型和親和型結合起來。他們爲公司設定願景和目標，制定標準；同時他們關心下屬，注意對他們進行培養。
4，民主型領導風格
民主型領導者鼓勵員工參與，建立廣泛共識；
民主型風格的主要目標是通過共識建立承諾。民主型領導者會花時間瞭解下屬的想法和意見。他們讓員工親自參與工作目標和評估標準的制定，從而提高員工的責任心，增加組織的靈活性。通過傾聽員工建議，領導人可以知道如何使員工保持高昂的士氣。
這種風格依賴於團隊成員的主動性，目標導向，以及建設性地解決衝突的能力。它的典型特徵是大量的會議，大量的傾聽，多認可，少批評。
什麼情境下民主型風格是最有效？當員工勝任時，因爲民主的效率嚴重依賴參與者的能力。另外，當領導者也不清楚最佳方法的情況下，激活羣衆智慧就很有必要了。即使領導者擁有一個十分遠大的目標，這種風格也能幫助領導者集思廣益，找到創新的方法來實現公司願景。
什麼情境下民主型風格效果差？在沒有時間開會的情況下，當員工能力不足或信息不暢時，或需要密切監督時。此外，在面臨危機時，尋求大多數人的共識顯然也是不合時宜的。
5，領跑型領導風格
領跑型領導者以身作則，對下屬有很高期盼。
領跑型風格關注任務的完成，而且是高標準的完成。領導者通過躬身示範來領導。他們信奉的準則是，我能做到的，你也能做到，做不到就是態度問題。
他們確信我就是標準（很多情況下，他們也確實代表高標準），並且對授權感到不安。他們對合作也不是很感冒，除非是爲了獲取或交換某種資源。
什麼情境下領跑型風格是最有效？當員工積極性高、能力強、對自己的工作很瞭解時。管理單打獨鬥的銷售，或者研發領域的科學家等個人貢獻者時，當組織快速擴張時，當培養與管理者相似的員工時。
什麼情境下領跑型風格效果差？當管理者不能親自完成所有工作時；當員工需要指導、發展和協調時。
領跑型風格的一些特點聽起來讓人肅然起敬。領跑型領導者會制定極高的業績標準，而且總是以身作則。他們沉迷於工作的質量和速度，同時要求周圍其他同事跟他們一樣。他們能迅速地發現工作表現較差的員工，並要求他們改進。如果仍不能滿足他們的要求，他們就會換人。因此，你可能認爲這種風格應該會提升組織的業績，但事實並非如此。
實際上，領跑型領導風格會毀壞組織氣氛。面對領跑型領導的高標準和嚴要求，很多員工會感到吃不消，他們的士氣會嚴重受挫。領跑型領導人自己可能對工作很瞭解，但是他們從不清楚地說出來，希望下屬自己領會。他們有時甚至會認爲：“如果用我來告訴你，那你就不稱職。”因此很多下屬苦於揣摩領導的心思，無心做好工作。
但是，如果組織中的成員都充滿工作激情，能力優秀，幾乎不需要任何指導和協作，那麼領跑型領導風格能夠起到正面的作用。比如創業公司的領導者，大多是領跑型的。
6，輔導型領導風格
輔導型領導者側重爲企業未來培養人才。
輔導型領導者幫助員工發現自己獨特的優勢和不足。這通常包括與員工坐下來，進行坦誠的溝通，幫助員工制定發展計劃，並提供持續的支持和反饋。
什麼情境下輔導型風格是最有效？當員工發現自己的不足之處並希望對此進行改進時，當員工主動尋求職業發展時。總之，需要下屬心甘情願地接受輔導。
什麼情境下輔導型風格效果差？立即要看到成果時，這種風格不適用，比如處理危機時，當員工需要直接指導和反饋時。另外，輔導需要專業技能，當領導者缺乏這方面技能時，輔導效果也不好。
研究顯示，輔導型風格在六種領導風格中使用頻率最低。很多領導者抱怨說，在當今高壓的經濟環境下，他們沒有時間指導和培養員工，因爲這樣的工作見效慢，而且乏味枯燥。他們不知道輔導是漸入佳境的，第一輪輔導需要較多時間，接下來的輔導通常是和工作交織在一起的，基本不需要額外的時間。那些忽略這種風格的領導人實際上與一種強有力的管理工具擦肩而過。
必須承認，輔導型風格對組織業績的影響是一個悖論，因爲它專注於人才發展，而不是立即的工作成果。即便如此，輔導型風格也會提高組織的業績表現。因爲輔導型領導會與員工持續不斷地進行溝通，而溝通有利於改進組織氣氛的各個方面。
好了，6種領導風格，各自適用情境，以及優缺點我們介紹完了。接下來的問題是，從領導行爲的角度來看，什麼樣的領導可以算是卓越領導？答案很簡單，能夠因人因事，因時因地，自如地展示這6種風格的領導。
你可以把領導者想象成高爾夫球選手，一個專業的高爾夫球選手一定能夠使用工具包裏的各種球杆，你不可能一根球杆打天下。
然而，6項全能卻不容易。數據研究顯示，現實世界的成功領導，能夠掌握四種或以上的領導風格，而普通人，通常固着在一兩種領導風格上。
網上有個免費的測評，可以幫助你瞭解自己的風格偏好，鏈接如下：
https://www.skillsyouneed.com/ls/index.php/325444
不過這裏有個陷進，就是人們傾向於高估自己，越是職位高的領導，這種傾向性越明顯。比如大領導通常認爲自己親和民主，但是他的下屬卻不這樣看。
爲了糾正這一偏差，Hay提供了180度領導力測評，包括自評和來自下屬的反饋，這樣就能更好地認識自己了。
在測評報告裏，你的領導風格快照以柱狀圖形式表示，如下圖。
柱狀圖的高度是你跟常模比較的百分位數，比如圖中visionary的數值是80%，意味着在visionary這一項上的得分，你比常模中80%的人都要高。
得分在66%以上的，是你的主導風格（dominant style），得分在50%-65%之間的，是你的備用風格（backup style），主導風格你在無意識中就能展示出來，備用風格你可以有意識地展示出來，特別是當備用風格不靈的時候。50%以下的領導風格是你需要發展的，得分越低說明你用起來越彆扭，越不自然。
Hay的研究是建立在大量數據基礎上的，不是理論性的推導。數據挖掘中還有一些有意思發現，比如：
1，領導風格跟領導者所處的行業相關。比如，礦山、油氣、建築行業領導在directive & pacesetting維度上得分高；醫療保健行業領導在affiliative & participative 維度上得分高。
2，創業家在visionary & pacesetting 維度上得分高。
3，女性最常用的3種領導風格是 affiliative, participative, visionary
4，男性最常使用的3種領導風格是 pacesetting, visionary, directive
5，顛覆性的觀念來了：女性領導總體表現比男性領導好。
丹尼爾·戈爾曼認爲，領導效能85%的差異來自於情商而非智商，6種領導風格都和特定的情商能力相關，領導者需要了解自己缺乏的領導風格由哪些情商成分組成，這樣他們就能有針對性地提高自己情商的某些方面，從而提升領導力。他把他的研究寫在了《高情商領導》這本書裏。
下面這張表是我根據丹尼爾·戈爾曼這本書的內容，以及他在哈佛商業評論上發表的那篇文章“Leadership That Gets Results”的內容總結的，√號表示成功運用某種領導風格，需要充分發揮某項情商能力。這張表格只是個草稿，還需要仔細地琢磨完善，大家可以仁者見仁智者見智。
最後就是領導力發展指南了，你已經瞭解自己的風格偏好了，下一步如何發展完善呢？
1，指令型領導風格
如果你想有效展示指令型領導風格，那麼你需要：
- 深刻了解工作。要比具體做工作的人，更瞭解他們的工作。這樣你的判斷力才能站得住腳。
- 直接給予指令。不要拐彎抹角，浪費時間。
- 展示決斷力。你是決策者，是負責人，你需要清晰表達你的想法。
- 制定明確的績效標準。讓每個人確切地知道你對他們的期望。
- 緊密督導。制定程序確保你快速準確獲取第一手信息。
- 明確指出行爲偏差。不要猶豫，直面衝突，堅守規則。
2，願景型領導風格
如果你想有效展示願景型領導風格，那麼你需要：
- 制定你的願景、戰略和目標。創建一個清晰的願景，一個實現該願景的策略，以及能夠測量願景實現的目標。
- 準備並發表你的“願景演講”。抓住一切機會，不厭其煩地向你的團隊傳達你的願景、戰略和目標。演講要圍繞一個偉大的目標（機會或威脅）展開，關聯到聽衆的切身利益，並對實現這一願景充滿信心。
- 徵求意見。瞭解你的團隊成員的想法、思路、感受，以及對任何與組織目標和運作相關的事情的擔憂。
- 提供論證。回答與你的決定或行動相關的“爲什麼”。在可能的情況下，嘗試將這些目標與組織的更大目標聯繫起來。
- 授權。你的工作是說服和影響他人做到最好，而不是親自動手。
- 提供反饋。讓每個人都知道他們什麼地方做得很好，什麼地方做得不好。反饋要具體，描述你觀察到的具體行爲。定期提供反饋。
- 公平獎懲。政策執行要堅定堅決。不歧視。晉升只看成績。
3，親和型領導風格
如果你想有效展示親和型領導風格，那麼你需要：
- 識別並化解人際衝突。認識到別人的優點，接受他們本來的樣子。鼓勵每個人都這麼做，大家一起和諧地工作。
- 同情他人。花時間去理解他人的感受，並表達你的同情。當團隊遇到困難時，和他們一起共度難關。
- 滿足個人的需要。避免將組織的目標凌駕於員工的福利之上。
- 信任你的員工。相信你的團隊會表現得很好，只要他們得到了很好的對待。如果你關心他們，他們會用忠誠和表現來回報你。
- 和你的團隊成員建立私人連接。只要有可能，和他們一起旅行，邀請他們共進晚餐，在公司的自助餐廳一起午餐。
- 舉辦集體活動。比如，假日聚會、夏季野餐、生日和週年紀念聚會、集體運動（壘球、排球）、集體出遊（戲劇、電影）等。
- 個體關懷。瞭解個人的生日和週年紀念日，祝賀他們的婚禮、嬰兒出生等人生重大事件。
4，民主型領導風格
如果你想有效展示民主型領導風格，那麼你需要：
- 召開信息共享會議。通過定期召開會議來分享信息和想法，讓每個人都瞭解組織正在發生什麼。
- 提高會議參與度。這需要優秀的會議管理技能。你需要制定詳細的議程，管理時間，邀請沉默的人發言，控制話癆的時間，傾聽，保持耐心，控制自己的情緒和行爲。
- 與他人分享決策權。讓你的團隊和你一起參與重大決策。與他們分享所有關乎當前問題的必要信息。
- 尋求共識。避免倉促作決定，直到每個人的聲音都被聽到，並同意支持它作爲當下最佳的行動路線。
- 認可良好表現。給予團隊成員積極的反饋和獎勵，鼓勵他們努力提高績效。
5，領跑型領導風格
如果你想有效展示領跑型領導風格，那麼你需要：
- 保持你的“專家”知識和技能。領跑型領導必須是一個值得信賴的專家形象。
- 以身作則。如果你希望員工能多花一些時間在工作上，那麼你需要早上第一個到，晚上最後一個走。
- 堅持追求卓越。爲員工安排他們擅長的工作。不勝任，就換人。
- 把中低風險的任務授權出去。授權給你信得過的人（能夠勝任該任務），如果結果很關鍵，試着找一個有經驗的人做後盾。
- 強調結果。讓你的團隊知道，只要他們交付了你想要的結果，你就不會打擾他們。當然，如果他們需要，你非常樂意提供建議或幫助。
6，輔導型領導風格
如果你想有效展示輔導型領導風格，那麼你需要：
- 與員工一起制定他們的個人發展目標。和你的直接下屬坦率地談談他們的職業生涯願景，討論在公司實現這些願景的可能性。
- 識別員工的優勢和不足。花時間幫助員工思考他們的優勢和發展空間，以及當前的思維模式和行爲習慣如何增強或妨礙了他們優勢的發揮。給出你的觀察和反饋，幫助他們評估目標和願望的適當性。
- 支持員工發展計劃。確定你將如何支持員工的發展計劃。明確你能提供什麼樣的支持，以及你和員工在實施計劃中各自扮演什麼樣的角色。
- 爲員工尋找機會。努力尋找或創造機會來促進員工的職業發展，包括在組織內外適當地推銷你的員工。
- 鼓勵改進。定期檢查每位員工的工作進度，並就任何必要或適當的改進提出建議。