The Six Leadership Styles
这是一篇知识帖，因为在准备一个培训，顺便整理出来，分享给大家。
上个世纪九十年代，管理咨询公司Hay group（现在已经和Korn Ferry合并成 Korn Ferry Hay group），和哈佛大学一起，进行了一项关于领导行为的研究。这项研究发现了六种不同的领导风格，研究成果最早由丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）发表在哈佛商业评论上（Harvard Business Review in 2000），文章的名字叫“Leadership That Gets Results”
丹尼尔·戈尔曼，这是一个耳熟能详的名字了，1995年发表了《情商》（Emotional Intelligence）一书，在全球掀起了一股强劲的“情商”旋风。
后来，Hay group在此基础上发展出了旗舰产品“180度领导力测评”。
在Hay180领导力测评体系里，6种领导力风格的名称，和丹尼尔·戈尔曼文章里的有所不同，但内涵是一样的。
什么是领导风格（leadership style）？领导风格就是领导者的行为风格，或者说行为模式。
为什么要研究领导者的行为模式？界定6种行为模式意义在哪里呢？
我们还得从头说起。
最早研究领导力，是从领导者的特质开始的。观察一些卓越的领导者，分析归纳他们的个人品质中有哪些共性的地方，这些共性就是领导特质。比如《孙子兵法》“将者，智、信、仁、勇、严也。”这就是领导特质，具备这些特质的人，就是领导者。
领导特质理论暗示了领导者是天生的，因为特质是天生的。
于是马上就有人跳出来反对了，王侯将相，宁有种乎！领导者怎么能是天生的呢，领导力一定是可以后天发展的，特别是我们这些搞培训、教练的人，是坚定不移地支持这种观点的。不过说实话，在职场上行走了将近30年以后，我个人越来越相信，双方的观点是不矛盾的，因为大家都是摸象的盲人，各自发现了一部分真相。
主张领导力是可以后天发展的人，把注意力转移到了领导行为研究上，事实上是转移到了被领导者身上，即领导者行为对被领导者影响。他们认为，所谓领导力，说到底是你能否做出某种领导行为，你能做出来，你就是领导者。
什么是领导行为呢？
詹姆斯·库泽斯（James Kouzes）和巴里·波斯纳（Barry Posner）两人在《领导力》（the leadership challenge）这本经典著作里提出了5大类领导行为。
（1）以身作则；
（2）共启愿景；
（3）挑战现状；
（4）使众人行；
（5）激励人心。
这是一个逻辑严谨而美观的行为框架，给现实世界的领导实践提供了指引。理论上，能够展示这些行为的，就是卓越领导。为啥说理论上呢？因为现实生活中没有人能够完美地展示这些行为。人们实际展示出什么样的行为，跟个人特质（跟领导特质挂上勾了），任务的特点，以及当时的情境相关。
那么现实生活中的领导者实际上都有哪些行为模式呢？这就又说回到Hay的研究了，他们从全球2万多名高管的数据库中随机抽取了3871名高管作为样本，经过数据分析，发现了6种领导风格，从实证角度解读了领导行为。
您可能要问了，我就是领导，公司是我的，我的行为就是领导行为。毛主席、周总理这些老一辈党和国家领导人，没学过领导力理论，没做过领导力测评，不也干出一番伟大的事业吗。研究这些个东西有什么用呢。
为了回答这个问题，我们有必要审视一下“领导者”这个概念。
什么是领导者？领导者就是带领团队走向成功的人。
如何评价领导干得好不好？你可以罗列出一大堆指标，但最终都要归结到业务成果上，包括短期成果和长期成果。
可是成果不是领导者自己做出来的，是靠团队成员做出来的。领导者的主要工作就是激发团队成员的力量，让他们做出成果来。
那么领导者行为和团队成员的绩效有什么关联呢？
Hay说有，我们研究过。
团队成员的绩效差异，大约有30%跟组织文化氛围和员工敬业度相关，而70%的组织文化氛围和员工敬业度差异，跟领导者的行为相关，逻辑链条建立起来了。至于30%和70%是怎么算出来的，具体什么含义，要看研究报告，抱歉，我手头也没有。
丹尼尔·戈尔曼的文章里有一个图表，展示了6种领导风格和组织文化氛围6大要素的相关度。
从数据来看，指令型和领跑型2种领导风格对组织文化氛围有负面影响，其他4种都是正面影响，这里所说的影响都是指长期影响，而非短期影响。
这并不是说指令型和领跑型2种领导风格不好，领导风格没有好坏，只有效果的区别。它们的有效性要具体问题具体分析，跟当时的任务、人、和具体情境有关。
好了，终于说到这6种领导风格都包含什么内容了，我们一条一条来过。
1，指令型领导风格
指令型领导者要求下属立即服从。
这种风格给出具体“指示”而非“方向”，很少对话，更多监控。监控是通过负面的、纠正性的反馈实现的，这些反馈带有隐含的威胁：如果不遵守，就会有后果。
什么情境下指令型风格是最有效？处理危机时，任务相对简单时，管理问题员工时，当其他手段都不管用时。
什么情境下指令型风格效果差？任务越复杂，效果越差。管理上进心强、有能力的员工时，这种领导风格会引发反叛。
2，愿景型领导风格
愿景型领导提供长期的方向和愿景。这种风格依赖领导者对业务的独特视角，以及广泛的对话来建立愿景。领导者通过激动人心的愿景、以及衡量愿景的目标体系来凝聚团队的力量，并通过平衡的反馈来指导员工的日常工作。
什么情境下愿景型风格是最有效？当组织需要新的愿景或明确的方向和标准时，当领导者被认为是“专家”或“权威”时，当有新员工需要指导时。
什么情境下愿景型风格效果差？当领导者光画饼不行动时，特别是不花时间和精力培养员工时；当领导者失去了信誉时；当领导者试图促进自我管理的工作团队和参与式决策时。
数据显示，愿景型是六种风格中最能有效影响组织氛围的，几乎对组织气氛的每一方面都会起到正面的作用。在明确性维度上（clarity），愿景型领导是有远见的人，他让员工清楚地知道自己的工作是组织愿景目标的一部分，从而激励员工。在灵活性维度上（flexibility），愿景型领导强调最终的目标，他们不会过问员工如何达到这些目标，给员工充分发挥潜力的空间。
由于这种风格的正面影响，它几乎适用于所有的商业环境。在企业失去发展方向时，这种风格尤为有效，一位愿景型领导可以为公司描绘新的航向，给员工带来全新的长期愿景。
虽然这种风格能力强大，但它并不是万能的。当领导人面对一群经验更加丰富的专家和同事时，他可能会被认为是自高自大，只会纸上谈兵。
3，亲和型领导风格
亲和型领导者相信“People first, task second”，他们花费大量时间与下属建立情感纽带以及和谐的关系。亲和型风格的主要目的是创造和谐，避免冲突。
什么情境下亲和型风格是最有效？亲和型风格跟愿景型、民主型、或辅导型风格组合起来使用时最有效。在促进多样性的、有潜在冲突的群体合作时很有效。在帮助员工个人排忧解难，从而安心投入工作时很有效。
什么情境下亲和型风格效果差？当员工绩效表现不佳时，在危机或复杂情况下需要明确方向和控制时，在管理那些以任务为导向的员工时，特别是这些员工不愿意与经理建立朋友关系时。
亲和型领导以员工为中心，对沟通有极大的促进作用，从而提高组织的灵活性。这种轻松的组织气氛下，员工会尝试一些革新性的想法和冒险行为。在激励员工方面，亲和型领导从不吝啬赞美之词，这也会增加员工的归属感。
亲和型领导风格不宜单独使用。一味表扬会使糟糕表现无法得到纠正，员工会认为平庸的表现也可以被接受。此外，亲和型领导很少指导下属进行改进，在遇到复杂问题时，员工容易迷失方向。成功的亲和型领导人常常将愿景型和亲和型结合起来。他们为公司设定愿景和目标，制定标准；同时他们关心下属，注意对他们进行培养。
4，民主型领导风格
民主型领导者鼓励员工参与，建立广泛共识；
民主型风格的主要目标是通过共识建立承诺。民主型领导者会花时间了解下属的想法和意见。他们让员工亲自参与工作目标和评估标准的制定，从而提高员工的责任心，增加组织的灵活性。通过倾听员工建议，领导人可以知道如何使员工保持高昂的士气。
这种风格依赖于团队成员的主动性，目标导向，以及建设性地解决冲突的能力。它的典型特征是大量的会议，大量的倾听，多认可，少批评。
什么情境下民主型风格是最有效？当员工胜任时，因为民主的效率严重依赖参与者的能力。另外，当领导者也不清楚最佳方法的情况下，激活群众智慧就很有必要了。即使领导者拥有一个十分远大的目标，这种风格也能帮助领导者集思广益，找到创新的方法来实现公司愿景。
什么情境下民主型风格效果差？在没有时间开会的情况下，当员工能力不足或信息不畅时，或需要密切监督时。此外，在面临危机时，寻求大多数人的共识显然也是不合时宜的。
5，领跑型领导风格
领跑型领导者以身作则，对下属有很高期盼。
领跑型风格关注任务的完成，而且是高标准的完成。领导者通过躬身示范来领导。他们信奉的准则是，我能做到的，你也能做到，做不到就是态度问题。
他们确信我就是标准（很多情况下，他们也确实代表高标准），并且对授权感到不安。他们对合作也不是很感冒，除非是为了获取或交换某种资源。
什么情境下领跑型风格是最有效？当员工积极性高、能力强、对自己的工作很了解时。管理单打独斗的销售，或者研发领域的科学家等个人贡献者时，当组织快速扩张时，当培养与管理者相似的员工时。
什么情境下领跑型风格效果差？当管理者不能亲自完成所有工作时；当员工需要指导、发展和协调时。
领跑型风格的一些特点听起来让人肃然起敬。领跑型领导者会制定极高的业绩标准，而且总是以身作则。他们沉迷于工作的质量和速度，同时要求周围其他同事跟他们一样。他们能迅速地发现工作表现较差的员工，并要求他们改进。如果仍不能满足他们的要求，他们就会换人。因此，你可能认为这种风格应该会提升组织的业绩，但事实并非如此。
实际上，领跑型领导风格会毁坏组织气氛。面对领跑型领导的高标准和严要求，很多员工会感到吃不消，他们的士气会严重受挫。领跑型领导人自己可能对工作很了解，但是他们从不清楚地说出来，希望下属自己领会。他们有时甚至会认为：“如果用我来告诉你，那你就不称职。”因此很多下属苦于揣摩领导的心思，无心做好工作。
但是，如果组织中的成员都充满工作激情，能力优秀，几乎不需要任何指导和协作，那么领跑型领导风格能够起到正面的作用。比如创业公司的领导者，大多是领跑型的。
6，辅导型领导风格
辅导型领导者侧重为企业未来培养人才。
辅导型领导者帮助员工发现自己独特的优势和不足。这通常包括与员工坐下来，进行坦诚的沟通，帮助员工制定发展计划，并提供持续的支持和反馈。
什么情境下辅导型风格是最有效？当员工发现自己的不足之处并希望对此进行改进时，当员工主动寻求职业发展时。总之，需要下属心甘情愿地接受辅导。
什么情境下辅导型风格效果差？立即要看到成果时，这种风格不适用，比如处理危机时，当员工需要直接指导和反馈时。另外，辅导需要专业技能，当领导者缺乏这方面技能时，辅导效果也不好。
研究显示，辅导型风格在六种领导风格中使用频率最低。很多领导者抱怨说，在当今高压的经济环境下，他们没有时间指导和培养员工，因为这样的工作见效慢，而且乏味枯燥。他们不知道辅导是渐入佳境的，第一轮辅导需要较多时间，接下来的辅导通常是和工作交织在一起的，基本不需要额外的时间。那些忽略这种风格的领导人实际上与一种强有力的管理工具擦肩而过。
必须承认，辅导型风格对组织业绩的影响是一个悖论，因为它专注于人才发展，而不是立即的工作成果。即便如此，辅导型风格也会提高组织的业绩表现。因为辅导型领导会与员工持续不断地进行沟通，而沟通有利于改进组织气氛的各个方面。
好了，6种领导风格，各自适用情境，以及优缺点我们介绍完了。接下来的问题是，从领导行为的角度来看，什么样的领导可以算是卓越领导？答案很简单，能够因人因事，因时因地，自如地展示这6种风格的领导。
你可以把领导者想象成高尔夫球选手，一个专业的高尔夫球选手一定能够使用工具包里的各种球杆，你不可能一根球杆打天下。
然而，6项全能却不容易。数据研究显示，现实世界的成功领导，能够掌握四种或以上的领导风格，而普通人，通常固着在一两种领导风格上。
网上有个免费的测评，可以帮助你了解自己的风格偏好，链接如下：
https://www.skillsyouneed.com/ls/index.php/325444
不过这里有个陷进，就是人们倾向于高估自己，越是职位高的领导，这种倾向性越明显。比如大领导通常认为自己亲和民主，但是他的下属却不这样看。
为了纠正这一偏差，Hay提供了180度领导力测评，包括自评和来自下属的反馈，这样就能更好地认识自己了。
在测评报告里，你的领导风格快照以柱状图形式表示，如下图。
柱状图的高度是你跟常模比较的百分位数，比如图中visionary的数值是80%，意味着在visionary这一项上的得分，你比常模中80%的人都要高。
得分在66%以上的，是你的主导风格（dominant style），得分在50%-65%之间的，是你的备用风格（backup style），主导风格你在无意识中就能展示出来，备用风格你可以有意识地展示出来，特别是当备用风格不灵的时候。50%以下的领导风格是你需要发展的，得分越低说明你用起来越别扭，越不自然。
Hay的研究是建立在大量数据基础上的，不是理论性的推导。数据挖掘中还有一些有意思发现，比如：
1，领导风格跟领导者所处的行业相关。比如，矿山、油气、建筑行业领导在directive & pacesetting维度上得分高；医疗保健行业领导在affiliative & participative 维度上得分高。
2，创业家在visionary & pacesetting 维度上得分高。
3，女性最常用的3种领导风格是 affiliative, participative, visionary
4，男性最常使用的3种领导风格是 pacesetting, visionary, directive
5，颠覆性的观念来了：女性领导总体表现比男性领导好。
丹尼尔·戈尔曼认为，领导效能85%的差异来自于情商而非智商，6种领导风格都和特定的情商能力相关，领导者需要了解自己缺乏的领导风格由哪些情商成分组成，这样他们就能有针对性地提高自己情商的某些方面，从而提升领导力。他把他的研究写在了《高情商领导》这本书里。
下面这张表是我根据丹尼尔·戈尔曼这本书的内容，以及他在哈佛商业评论上发表的那篇文章“Leadership That Gets Results”的内容总结的，√号表示成功运用某种领导风格，需要充分发挥某项情商能力。这张表格只是个草稿，还需要仔细地琢磨完善，大家可以仁者见仁智者见智。
最后就是领导力发展指南了，你已经了解自己的风格偏好了，下一步如何发展完善呢？
1，指令型领导风格
如果你想有效展示指令型领导风格，那么你需要：
- 深刻了解工作。要比具体做工作的人，更了解他们的工作。这样你的判断力才能站得住脚。
- 直接给予指令。不要拐弯抹角，浪费时间。
- 展示决断力。你是决策者，是负责人，你需要清晰表达你的想法。
- 制定明确的绩效标准。让每个人确切地知道你对他们的期望。
- 紧密督导。制定程序确保你快速准确获取第一手信息。
- 明确指出行为偏差。不要犹豫，直面冲突，坚守规则。
2，愿景型领导风格
如果你想有效展示愿景型领导风格，那么你需要：
- 制定你的愿景、战略和目标。创建一个清晰的愿景，一个实现该愿景的策略，以及能够测量愿景实现的目标。
- 准备并发表你的“愿景演讲”。抓住一切机会，不厌其烦地向你的团队传达你的愿景、战略和目标。演讲要围绕一个伟大的目标（机会或威胁）展开，关联到听众的切身利益，并对实现这一愿景充满信心。
- 征求意见。了解你的团队成员的想法、思路、感受，以及对任何与组织目标和运作相关的事情的担忧。
- 提供论证。回答与你的决定或行动相关的“为什么”。在可能的情况下，尝试将这些目标与组织的更大目标联系起来。
- 授权。你的工作是说服和影响他人做到最好，而不是亲自动手。
- 提供反馈。让每个人都知道他们什么地方做得很好，什么地方做得不好。反馈要具体，描述你观察到的具体行为。定期提供反馈。
- 公平奖惩。政策执行要坚定坚决。不歧视。晋升只看成绩。
3，亲和型领导风格
如果你想有效展示亲和型领导风格，那么你需要：
- 识别并化解人际冲突。认识到别人的优点，接受他们本来的样子。鼓励每个人都这么做，大家一起和谐地工作。
- 同情他人。花时间去理解他人的感受，并表达你的同情。当团队遇到困难时，和他们一起共度难关。
- 满足个人的需要。避免将组织的目标凌驾于员工的福利之上。
- 信任你的员工。相信你的团队会表现得很好，只要他们得到了很好的对待。如果你关心他们，他们会用忠诚和表现来回报你。
- 和你的团队成员建立私人连接。只要有可能，和他们一起旅行，邀请他们共进晚餐，在公司的自助餐厅一起午餐。
- 举办集体活动。比如，假日聚会、夏季野餐、生日和周年纪念聚会、集体运动（垒球、排球）、集体出游（戏剧、电影）等。
- 个体关怀。了解个人的生日和周年纪念日，祝贺他们的婚礼、婴儿出生等人生重大事件。
4，民主型领导风格
如果你想有效展示民主型领导风格，那么你需要：
- 召开信息共享会议。通过定期召开会议来分享信息和想法，让每个人都了解组织正在发生什么。
- 提高会议参与度。这需要优秀的会议管理技能。你需要制定详细的议程，管理时间，邀请沉默的人发言，控制话痨的时间，倾听，保持耐心，控制自己的情绪和行为。
- 与他人分享决策权。让你的团队和你一起参与重大决策。与他们分享所有关乎当前问题的必要信息。
- 寻求共识。避免仓促作决定，直到每个人的声音都被听到，并同意支持它作为当下最佳的行动路线。
- 认可良好表现。给予团队成员积极的反馈和奖励，鼓励他们努力提高绩效。
5，领跑型领导风格
如果你想有效展示领跑型领导风格，那么你需要：
- 保持你的“专家”知识和技能。领跑型领导必须是一个值得信赖的专家形象。
- 以身作则。如果你希望员工能多花一些时间在工作上，那么你需要早上第一个到，晚上最后一个走。
- 坚持追求卓越。为员工安排他们擅长的工作。不胜任，就换人。
- 把中低风险的任务授权出去。授权给你信得过的人（能够胜任该任务），如果结果很关键，试着找一个有经验的人做后盾。
- 强调结果。让你的团队知道，只要他们交付了你想要的结果，你就不会打扰他们。当然，如果他们需要，你非常乐意提供建议或帮助。
6，辅导型领导风格
如果你想有效展示辅导型领导风格，那么你需要：
- 与员工一起制定他们的个人发展目标。和你的直接下属坦率地谈谈他们的职业生涯愿景，讨论在公司实现这些愿景的可能性。
- 识别员工的优势和不足。花时间帮助员工思考他们的优势和发展空间，以及当前的思维模式和行为习惯如何增强或妨碍了他们优势的发挥。给出你的观察和反馈，帮助他们评估目标和愿望的适当性。
- 支持员工发展计划。确定你将如何支持员工的发展计划。明确你能提供什么样的支持，以及你和员工在实施计划中各自扮演什么样的角色。
- 为员工寻找机会。努力寻找或创造机会来促进员工的职业发展，包括在组织内外适当地推销你的员工。
- 鼓励改进。定期检查每位员工的工作进度，并就任何必要或适当的改进提出建议。