寫在前面
有時候我們需要靜下心來思考：我們的願景是什麼？實現這一願景的戰略是什麼？我們要取得什麼樣的成功？我們從哪裏開始？制定正確的戰略是重中之重。然而正如Peter Drucker所言：“文化把戰略當早餐吃掉。”
作爲一名辦公室的負責人，我希望首先應該是這個辦公室的文化管理者。如果我們的文化是鼓勵學習、分享，提倡平等、尊重，並以使命（追求卓越）爲導向激發個人和團隊的熱情和才華，那麼就沒有什麼是不可能的。而建立這樣一種文化應該是辦公室負責人的首要職責。
想寫一系列的文章，結合我工作中的實踐和思考，講講我對生機型文化的理解和其中的一些實踐。
正文
管理大師沙因在《組織文化與領導力》一書中用鑽石模型描述了文化的三個層次：
外在表現形態：“外部人看到的”組織結構和組織過程等；
規範和價值觀：“組織所說的”的理念等，包括戰略、目標、質量意識、指導哲學等；
基本隱性假設：“組織所深信和踐行的”，包括潛意識的、暗默的一些信仰、知覺、思想、感覺等。
後面兩層含義在精益敏捷中體現爲生機型文化，是精益企業文化的重要部分，其主要特徵包括了以下幾個方面：
高度合作：個體之間、組織的各部分之間高度合作、相互支持、充分分享;
鼓勵連接：鼓勵跨越職能、組織和層級的溝通連接，而不是設置阻礙;
信息輻射：組織內信息順暢流動，有效輻射，鼓勵發現並上報錯誤與風險的行爲，而非掩蓋或阻撓;
採納新鮮事物：鼓勵嘗試新想法，並採取措施來限制潛在失敗帶來的損失，提供“安全”的試錯環境；爲組織帶來新思想，新方法和新技術的傳播者、先驅者及具有成長型思維模式、學習能力和領導力的人，會得到重視和培養;
失敗產生根因調查：當事情出現錯誤時，嘗試去發現根因，採取措施優化系統，而不是尋找替罪羊或追究責任並懲罰。
前不久和Andy Yates（ThoughtWorks總監諮詢師）交談，我們認爲每家公司都有不同的樣貌和感受、獨特的個性和工作原則——這就是組織的基因。正如相互交織在一起的DNA片段一樣，每個公司都由衆多因素塑造而成：內部由它的歷史塑造，僱傭怎樣的員工以及如何培訓他們；外部由客戶和市場塑造，由市場去決定邊界、由客戶去決定價值。這些因素疊加在一起造就了一個獨特而強有力的混合體：生機型文化是定義這個混合體的“祕製調味汁”。
在交談中，我們思考這祕製調味汁是如何被創造的。爲什麼有的公司令人嚮往、而有的公司讓人感覺不和諧？生機型文化如何建立？它是如何被培養並根植於一個組織中的？
這一系列文章將重點講述建立生機型文化的三個具體實踐：
文化的強化始於招聘
採納新鮮事物，打造學習型組織
鼓勵連接，搭建組織內信息順暢流通的通道
文化的強化始於招聘
如果說“建立一個擁有強大人才隊伍的長期供給渠道的組織”是我們的願景，那麼下面兩點會是實現這個願景的關鍵行爲。
1.從未來的規劃出發，建立一支理想的團隊，而不要讓招聘成爲一場數字遊戲。
招聘不應該是一場數字遊戲。我們應該從未來的規劃出發，建立一支理想的團隊：確認要解決的問題、確認解決問題的時間期限、確認能夠成功解決這些問題的人選，並確認解決這些問題該怎麼做。然後我們應該知道：我們需要做哪些準備，以及需要招入什麼樣的人。
招到對的人至關重要，他們要與公司風格和文化相符、維護和踐行公司價值觀。在ThoughtWorks，我們如何做招聘一文中講到了公司爲確保做出正確選擇而執行的嚴格甄選過程——招聘不僅僅意味着招到技能和專業知識符合公司要求的人，更應該是被公司的價值觀和文化活力所吸引的人。
2.招聘與整個組織的發展息息相關，管理者需要深入介入招聘流程。
鑑於專業服務公司除了人力資源沒有其他可以出售的，管理者深入參與人員招聘就更爲明智。所有的用人經理都應該十分深刻地理解公司的招聘方式以及如何去執行招聘，直到深入每一個細節。公司管理者需要以身作則，當用人經理深度介入招聘工作時，將會促使團隊所有成員更加積極主動地支持招聘。
公司獨特、明確又吸引人的文化幫助公司源源不斷地招來很多優秀員工，即便面對激烈的競爭時也是一樣。我們需要鼓勵所有人爲招聘出力，建立“永遠在招聘”的組織文化。
學習型組織
1.成長型思維——從個人到組織的能力建設，讓學習和分享的文化、創新的思想貫徹到整個組織當中。
我們發現真正的快速成長來自於我們是否能夠不斷跨出舒適區，把握住每個學習的“關鍵時刻”。夏潔（ThoughtWorks新加坡MD）在十年中提到：在舒適區待的時間長了，生產力會下降，因爲沒有了因期限和期望造成的不安，可能會心安理得，自然就沒有成長了。必須邁開步子，走出去。
在生機型文化的組織裏面，看重的不是淨利潤的增長，而是每個人的成長——文化是關乎於每一個人的。如果每個人都能在工作和生活中成長，那麼就會推動這個組織的成長。
2.反饋機制——反饋文化可以帶給個人、團隊乃至組織持續改進式的成長。給與反饋最重要的是針對行爲，而不是籠統地給一個人定性，比如“你不夠專心”。反饋的內容必須是可操作的，反饋對象必須理解他們的行爲需要作出哪些特定的改變。像“你做得不錯，但是還不夠”，這樣的評論實際上是毫無意義的。你可以這麼說：“我能看到你工作非常努力，我很欣賞這一點。但是，我也注意到，你在某些事情上花了太多的時間，而這些時間本可以花在更爲重要的事情上。”這樣，你接下來就可以和對方更好地確定事情的優先順序了。
溝通的意義取決於對方的迴應，如何提反饋一文講到了反饋文化的意義和提反饋的方法。
持續的交流至關重要
持續和多樣性的交流是逐漸灌輸價值觀和加強文化的重要工具之一。
鼓勵連接
在工作中，如果我們身邊的人都是之前一起工作過的，那我們的人際關係網絡就是一個迴音箱，不會有新的信息傳入，因爲大家的資源都是一樣的。
真正活力型的團隊文化會建立並鞏固這樣一套價值觀：信任、承諾、熱情、快樂。整個團隊需要開放透明，團隊中的成員願意改變心態，促進合作。
因此我們需要在全組織範圍內建立互動溝通機制，它必須打破部門和工作流程、等級以及組織內外的界限，得以實現有效的信息流動和協作的工作關係。在這種機制的作用下，以前互不來往（或者很少來往）的部門之間將自由地交換觀點、分享信息和創意。而且通過這個過程，大家將對公司產生一個更爲全局性的認識，各部門之間將實現真正意義上的協作。
西安辦公室有個有意思的實踐——騷窩樹洞（騷窩是ThoughtWorks的諧音）。“樹洞”的隱喻來自一個有趣的童話故事，其目的是建立安全、透明的溝通渠道，將大家心中模棱兩可的問題，進行公開的回答、討論、記錄和追蹤，建立平等和尊重的文化。
高度協作
讀過身邊同事寫過的一篇文章，主題思想是coach is everywhere。文中說：“除了導師以外，你可以向公司中每一個人求教，他們都會像朋友一樣認真回答你的問題。”
在公司，大家都以團隊的形式工作和生活。團隊環境是公司的價值觀和文化日益強化的土壤。導師制是個非常不錯的實踐，有責任感的導師在團隊中展示他們的才能，使得公司的價值觀有了生命，技術有了沉澱，文化有了傳承。
舉個寫給入職新人一文中的例子，對於每一位新晉員工，公司都會有專門的coach，幫助新人儘快地適應公司的方方面面。然而這個只是開始而已：所謂高度合作、相互支持、充分分享——意義在於不應侷限於在正式項目上指定的coach，最好的coach是在沒有任何計劃、任何規定的情況下給予幫助和輔導的人。
寫在後面
數字化大時代下傳統企業面臨着種種挑戰：效率永遠跟不上市場業務需求，質量總是修修補補過日子，協同在部門牆面前無從談起。很多企業認識了精益敏捷，開始嘗試用精益敏捷思想來應對這些問題——建立以客戶中心爲基礎，以科技爲引領，在統一願景下的生機型組織。生機型文化是建立生機型組織的核心——文化建設對組織的長久發展非常重要，如同塑造一個人的“性格”，組織的“性格”決定了組織的發展。
參考閱讀：
本文作者萬學凡，ThoughtWorks首席諮詢師，武漢。作者保留本文一切權利，未經許可請勿轉載。