引子
邁克.科恩（Mike Cohn，《用戶故事與敏捷方法》的作者）對企業的敏捷轉型做了這樣的比喻：敏捷轉型就像發射一枚火箭，讓火箭飛上天的力量源自引擎，而地球的引力會把火箭往回拉。如果火箭能夠飛得足夠遠，就可以進入軌道而脫離地球的重力作用。如果火箭飛得不夠遠，那麼不可避免會發射失敗，摔倒地球上。在敏捷轉型過程中，如果組織重力（包括現有的文化、制度、流程）與敏捷相左，不要說等到敏捷轉型這枚火箭進入軌道，哪怕在起飛的路上都可能隨時被組織重力牽引回來。
敏捷轉型的三個階段
實踐敏捷（Doing Agile）
敏捷管理實踐——目前，被業界廣泛應用的管理實踐是Scrum框架和精益看板方法。對於大型組織來說，有SAFe（Scaled Agile Framework，）這樣的規模化敏捷框架。
SAFe是目前國際上最流行的規模化敏捷方法，將敏捷實踐從團隊級（Team Level）有效擴展到項目羣級（Program Level）乃至企業級（Portfolio Level）；SAFe也是一套開放的精益-敏捷知識體系，基於客戶的實踐與反饋來快速迭代完善並吸收新的最佳實踐。
敏捷工程實踐——在工程領域相關的實踐有很多，例如測試驅動開發（TDD）、結對編程、行爲驅動開發（BDD)、持續集成（CI)，持續交付（CD）、敏捷測試等。
敏捷產品實踐——在產品管理領域，常見的敏捷實踐包括：精益創業（Lean Startup)、原型（Prototype）和用戶畫像（Persona）等工具，以及設計思維（Design Thinking）和用戶故事地圖（User Story Mapping）等系統化的方法論。
敏捷實踐通常是上手容易，精通困難。對於各種敏捷實踐的引入和應用，很多企業只是引入了敏捷的實踐。然而，實踐敏捷和敏捷轉型是完全不同的兩個層次：實踐敏捷只是在行爲上採納了敏捷的相關實踐，但是人們的思維模式和組織的文化可能還保持原樣，
隨着敏捷轉型的深入，必然會伴隨着傳統的思維模式、組織固有文化與敏捷之間的碰撞。如果思維模式不調整、組織文化不改變，敏捷轉型的每一步都會異常艱難。
思想敏捷（Thinking Agile)
敏捷宣言是大家共同認同的軟件開發方法的價值觀：
以“人”爲中心——敏捷尊重團隊每一個個體的作用，這與傳統軟件開發模式不同。但是，這不代表敏捷要拋棄流程，摒棄工具。由於軟件開發是典型的創新型工作，所以只有發動每一個個體的主觀能動性，才能創造最大的價值。
以“價值”爲驅動——敏捷與IPD、CMMI等崇尚過程和文檔的管理模型是不同的理念。但是，這並不代表敏捷不需要文檔，而是更強調敏捷爲客戶解決了什麼問題，給他們提供了什麼價值。
敏捷鼓勵與客戶密切合作——只有和客戶保持持續的溝通和協作，我們纔能有效地瞭解客戶的真實想法和意圖。
敏捷積極地擁抱變化——在互聯網時代，我們所處的世界越來越不可預測。從前，業務和市場的變化以年爲單位，而現在以周、天甚至小時爲單位。我們曾經完美地執行了計劃，但是那個計劃已經過時了，市場已經不再需要過去計劃中的產品。
敏捷思想不是參加幾個敏捷培訓就可以掌握的、也不是在牆上打着標語就能進入大家的腦袋裏的，而是在實踐的過程中被逐步理解、接受，置換固有的傳統思維模式，並不斷加強的。
文化敏捷（Being Agile)
敏捷有很強的文化特徵。在協作型、培養型文化爲主導的組織裏，敏捷開展會容易得多，這是因爲這樣的組織天生就有敏捷的基因。反之，在控制型爲主導的組織裏，敏捷文化和企業自身文化的摩擦就會比較多。
如果一種文化極強，強大到每日的工作中你感覺不到其他文化的存在，這時需要引入其他的文化元素來補充。比如，在控制型組織的轉型過程中，敏捷的文化與現有的控制型文化會不斷地產生摩擦和衝突。這不是一件壞事，在摩擦過程中，組織自然地引入協作並培養出新鮮的文化元素，從而讓組織的文化保持一定的活力和平衡。
如果團隊不只是實踐敏捷，而且掌握了敏捷思想，學會了用敏捷的價值觀和原則思考，逐步達到知行合一，養成了敏捷的思維和行爲習慣，我們稱之爲文化敏捷。達到文化敏捷的團隊會得到很大的收益，比如客戶滿意、工作開心、團隊凝聚力增強、創新和創造力提高、擁有持續學習的機會。
後記
企業所經歷的敏捷大致遵循這樣的路線：
團隊級敏捷——以小團隊爲單位開展敏捷轉型，當試點結束後，組織往往會繼續拓展敏捷轉型的範圍，鼓勵更多的團隊加入敏捷的陣營。
產品級敏捷——以整個產品的價值流爲單位開展敏捷轉型。產品級敏捷旨在拉通產品價值流的上下游，將相互依賴的團隊納入同一個敏捷框架裏。
企業級敏捷——經歷了團隊級敏捷到產品級敏捷，產品從無到有，直到產品發佈的整個過程都已納入了敏捷範圍，但是這還不夠。那些支持部門，比如人力資源、行政、財務、市場和銷售等部門也應該被納入敏捷轉型的範疇。
本文作者萬學凡，ThoughtWorks首席諮詢師，武漢。作者保留本文一切權利，未經許可請勿轉載。