組織中存在着兩種知識：顯性知識和隱性知識。
顯性知識（explicit knowledge）是以數據、科學公式、視覺圖形、聲音磁帶、產品說明書等形式進行呈現和分享的，它可以很方便地在人與人之間傳遞和複製。
隱性知識（tacit knowledge）屬於看不見摸不着的知識，很難被表述出來，一般是當人們做出判斷或採取行動時才能體現。隱性知識的代名詞可能是主觀感覺和預感，隱性知識深深地紮根在個人的行動和切身體驗，以及他們所信奉的價值觀或情感之中。
隱性知識包括兩個層面：
技術層面：包括非正式和難以明確的技能或手藝，常常可以稱之爲“祕訣”（know-how)。舉個例子，三星大廚對大量的“技能”瞭如指掌。然而儘管他們經驗老到，但還是常常難以將日積月累的技能背後的技術或科學道理表達出來。
認知層面：包括領悟、價值觀、情感和心智模式，這些認知因素根深蒂固。儘管這些內容很難表達出來，但隱性知識的認知層面始終影響着我們對周圍世界的感知方式。
鬆哥在《ThoughtWorks的知識創造和傳播》中指出個人的優勢和組織的競爭力很大程度存在於所謂的不可言說的隱性知識，但來源於隱性知識的競爭力必須通過流動和轉化才能發揮作用。
知識螺旋（Spiral of Knowledge）是一種分析知識創造機制的理論模型，這個模型把隱性知識和顯性知識的流動和轉化分成四個環節：社會化（共同化，Socialization），外化（表出化，Externalization），聯結化（Combination）和內化（Internalization）。
共同化（Socialization）是隱性知識向隱性知識的轉化，它透過直接體驗來分享和創造隱性知識。共同化發生在個人示範或講故事、講案例的過程中，共享經驗，呈現豐富的上下文，從而達成交換知識的效果。就過程本身而言，共同化（從個體到個體）是一種很有侷限性的知識流動形式，有點像師傅和學徒的感覺。學徒工固然可以學到師傅的手藝，但學徒工和師傅雙方均沒有從他們的手藝知識裏獲得系統的見識。正因爲他們從未將知識外化，所以他們的知識不可能方便地爲整個組織所利用。
外化（Externalization）是隱性知識向顯性知識的轉化。外化（從個體到團組）通過對話和反思將隱性知識表述出來。人們通過隱喻、假設、模型，將經驗和技巧轉化成易於領會的概念，以便在更大範圍內傳播。當學徒能夠將學得的手藝表達出來、並讓他人理解的時候，他就是在將自己的隱性知識轉換爲顯性知識，因此知識能被項目團隊所共享。
拿ThoughtWorks勝任力模型中的概念性思維舉例：概念性思維要求以啓發性、抽象和理論的視角去發現解決方案，具體就是能夠注意到不同場景上下文的相似性，幫助人們藉助簡單熟悉的場景理解複雜陌生的場景，從而識別核心問題，並運用比喻和理論框架解釋一個複雜問題。可見隱性知識向顯性知識的轉化已是相當不易。
聯結化（Combination）是顯性知識向顯性知識的轉化。聯結化（從團隊到組織）對顯性知識進行系統化並且加以利用，將分散的各種形式的知識結合成一個新的整體。組合並不會創造新知識，但是知識的體系化可以構建複雜問題解決方案的完整圖景，是知識傳承和傳播的重要手段。無論是招聘、績效改革，還是商業分析、項目集管理，都可以通過知識的體系化來不斷構建解決方案的全景圖。我陸續寫過幾篇文章《項目管理中的敏捷實踐》，《在ThoughtWorks，我們如何做招聘》，都是在刻意練習如何更好地作出體系化和標準化的思考。
內化（Internalization）是顯性知識向隱性知識的轉化。內化（從組織到個體）指在實踐中學習和獲取新的隱性知識。當新的顯性知識爲整個組織所共享，其他人員開始將其內在化：即他們利用這種知識拓寬、延伸，以及重新構造自己的隱性知識。
舉個例子，我們得到了前人總結出來的知識框架，這並不意味着我們掌握了這些知識。在具體的項目中，我們開始逐步運用這些框架，通過不斷地學習和思考，解決複雜的問題，並不斷拓寬、延伸和構造新的知識體系。於是新一輪的知識螺旋開啓了，但是這一次是在更高層次上進行的。
小記：運用知識螺旋這一理論模型，在組織內增強知識的創造和傳播，打造學習型組織。這似乎也是勝任力中Conceptual Thinking的展現形式吧？:-)
本文作者萬學凡，ThoughtWorks首席諮詢師，武漢。作者保留本文一切權利，未經許可請勿轉載。