我的2013，和應屆生及培訓的兩三事
2013年，有幸又認識了一批剛剛畢業，並加入到公司的年輕人。從去年校園招聘開始，已經認識約14個月。2013年對於他們而言，是從學校進入社會的第一年；2013年，對於我而言，很有可能是這種培訓模式的最後一年。恰值在歲末總結盤點之際，僅以此文，獻給這波2013年我招進來，並培訓過的職場新鮮人們。
2012.11月，最早的一波實習生到了公司，很感謝他們的勇氣，當時採用的是導師指導，直接上手幹活的方式，比較粗暴，對個人的主動性要求較高，這個階段，幾個人表現的都不錯，其中某人還直接在2013.3月份做了二營培訓的講師。
2013.3月，這兩年的這個時間段，我都會把自己調整到最好的狀態，抽出三個星期的時間，搞一個完整版的部門培訓。其他的時間是例行的業務和技術的培訓。有兩個原因：其一是個人精力有限，壓榨自己的精力到極點的情況，每年一次就記憶猶新了。其二，這些東西多是好的東西，在應屆生還沒有正式接觸職場前，多展示一下是好的，因爲他們還是一張白紙。和社招的人員談一些道理，概念，方法論，不容易接受還好，還很容易被理解爲空談或忽悠，適得其反，所以還不如就事論事的講業務和技術，反而對雙方更好。
然後，就是每天和新員工的溝通，30+人的日誌回覆，各種培訓的動態觀察。附錄一些日誌的點評清單，現在看起來，可能別有一番感覺吧。整個培訓期間，加起來幾萬字，碎碎念。
最後是結營，你們這屆比2012那屆的勇敢，你們選擇的是地獄模式。
至於細節，我們說好不說出去的，不是麼。剛剛好又在某人總結裏面看到這句當時反覆提到的話：人的記憶會選擇性的過濾掉難過和痛苦，只留下快樂和美好。
2013.4月，和非自己部門的童鞋，結營後進行了一對一的溝通，也是一個費腦子的活兒。對外派出去不怎麼見面的人，指導一下說：你有1、2、3、4個問題，怎麼解決呢？你可以多學點業務，具體一點會要求你學XX和XX；你可以嘗試自己做個網站鍛鍊一下前端的技術；你可以多寫一些案例，磨練一下自己的表達能力——這種方法不錯，在大家最佩服的當口，你給的要求可能去做的可能性比較大。但是自己部門，就不能走班主任範兒——你自己也有種種缺點，如果一開始就被大家吹捧到天上，後面隨着接觸的越來越深，缺點暴露的越來越多，大家對你的信服反而會越來越少，甚至有逆反心理：就你這麼多缺點，還好意思正義言辭的要求我們呢，也不看看你自己的德行。
2013.5月，實習生都返校了。2013屆的童鞋約我們去學校回訪，這是第一次發生，很自然也很突然，然後我們就去了安徽大學。本來還計劃到哈爾濱去的，可惜因種種原因沒能去成，只把一個追求愛情的兄弟，從安徽坑到了哈爾濱，致歉。
2013.7月，隨着畢業後的正式入職，很多事情就只能放手，更多的精力轉入到本部門的應屆生們。首先是部門的保留節目，T恤秀。可以分享一下，統一服裝能夠提高一個團隊的凝聚力。所以很多培訓上來就是定團隊名字、隊歌、隊標。有人抨擊是作秀，但是我保留自己的意見。針對新的團隊，這是一個快速提高凝聚力的好方法。
2013.8月，隨着大家的逐步轉正，小範圍的組織了幾次聚會。
2013.9月，這個月份開始，就是接二連三的告別，藉着這個機會，又打包集中講了很多我認爲好的，值得推薦的東西，開了一週的私房課。當然，每天加班的節奏，也拖苦了或主動或被動來聽分享的人。
2013.10月——現在，慢慢的大家都開始進入工作節奏，就是搞個培訓，也因爲種種工作安排，人來的七零八落的，所以再次慶幸三四月份有機會，把很多東西一股腦的塞給大家。同時，週末的聚會和活動安排的比較多。
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早幾年很多人問我，有沒有什麼好方法帶團隊？
這個問題沒法回答，因爲基本上沒有標準答案。因爲這肯定不是通用的幾個所謂技巧就能搞定的。特別是研發體系這種隊伍，很較真，邏輯思維很強，如果你是用所謂的管理方法暫時搞定他，回頭他想明白之後，肯定以後就再也不信服你。言傳身教，以身作則，可能是比較好的方法，同樣，將心比心，如果你對你的員工投入非常多的時間和精力，自然你會獲得一個比較有執行力和向心力的團隊。如果你只是吹牛，扯淡務虛空談，不去指導和幫助大家，結果可想而知。
當然，既然是總結，就不能只顯擺自己。實際上，今年在新員工培養上，還是陸陸續續出了一些問題。
第一、對人對事考慮的太過理想化。
這個問題，是我在講《自控力》的時候，忽然想明白的。再面試每個人的時候，我都是在純粹的理想情況來構想的：如果我有足夠的精力，你也有足夠的投入度，那麼我手把手的，因材施教的教，在幾個月後，你會成長成什麼樣子，在一年、兩年後，你會成長爲什麼樣子。但是現實情況是，我的事兒太多，要帶的人也太多。你剛畢業，很多心理上的波動要微調。所以實際執行的時候，纔會慢慢的走樣，或者直接砸到項目中，邊幹邊練。
彼此的期望太高，遇到實際的問題時，大家的心態都不對。就如同前段時間，我又重新見到一位已經離職的童鞋時說的：也就是你走的時候，大家都很傷感，我感覺還有很多好東西沒有教給你，你就走了，不行，要突擊培訓一下。如果你不走，幾乎肯定還是繼續一腳踹進項目裏，自己摸打滾爬的摸索，遇到問題我指點兩句就完事兒的模式。
所以以後再帶新人，做小結性質的指導還能擠出時間來。那種幻想自己手把手教，肯定能教出來幾個優秀的員工出來的想法，已經不合時宜了。轉化思路，不能再互相耽誤了。
第二、需要重新刷新培訓模式。
我們的培訓在公司範圍內都是比較早的，課程已經刷過至少四輪。但是在今年的培訓中，依然出現一些問題。整體而言，一些人適合先學習後幹活，這樣纔不會有恐慌感；有的人適合先幹活再學習，這樣纔能有學習的思路；所以要把培訓的目的和模式做大規模調整，多開實操類的培訓，理論的東西嘗試放在一年之後再講。
第三、在實際工作中的培養培訓，方法較難推廣。
在部門內部，嘗試硬壓了一些能力指標，比如案例篇數的提高，比如某門語言的掌握程度，比如一些測試工具的考覈。但是這種模式只適合在部門內部嘗試，外派到產品線的童鞋，肯定不吃這一套。雖然我們反覆灌輸，學習是需要自發的，如果你自己不主動，就學習不進去新的東西。但是一些必備的知識，還是要按照必修課的做法要推行下去的。那麼，在實際工作中，日常的提升，是在目前的組織架構下，遇到的一個現實問題。
最後，此篇分享了2013年，在應屆生培養方面的一些點滴，以此爲紀，紀念你們的第一年踏入職場，紀念我花費心血最多的一屆新員工。希望大家都在2014年，在自己的道路上取得好的成績。