昨天刷微博，看到車和家 CEO、汽車之家創始人李想的一篇文章，談及「個人成長的五層樓」，很是感慨。
文章很長，本想提煉個大概，但考慮到裏面有很多隱含的遞進關係，所以還是全文貼在這裏，並附上個人的三點感受。
個人成長的五層樓 —— 李想
明天就要上班了，寫一下我創業20年經歷的五個樓層。
每一層的認知，回過頭來看都是天壤之別，以及無比的幸運。只有到了更高一層，你纔可以更好的看到低樓層的問題。
希望對你的工作有所幫助。
一層樓，生爲一個普通的人。
那是我18歲之前，學習成績中下等，老師親戚都覺得我以後沒什麼出息。我那時候和很多同學一樣，隨波逐流，滿眼是非，但是也沒什麼改變命運的行動。
二層樓，成爲一個優秀的人。
高三開始，我不想這麼被人看不起，我把我學習的計算機知識變成了個人網站，開始創業。
雖然還是個體，或者是有很多人的作坊，但是我有了目標，在無數的問題中尋找機會，每天的工作排列重點，只做那影響 90% 結果中前 3 件的重要事情，剩下的問題選擇忽略，而不是被問題牽着走。
把大的問題看做機會，不斷地達成階段性的目標。
持續到 2004 年，泡泡網一年有 2000 多萬的收入，我遇到了瓶頸，由於沒有團隊管理能力，泡泡網實在上不去了。那年我 22 歲，隨後開始了第二次創業：汽車之家。
三層樓，成爲一個優秀的管理者。
汽車之家開始我更注重管人了。
我帶着一幫年輕人，手把手教他們如何看待問題，如何找到機會，如何把業務做好。
我雖然還是帶着大家聚焦於事情，但是我能很快發現誰能把事情做好，誰有潛力，並帶着他們一起作戰，把工作做好。
帶着一羣人作戰，目標清晰，聚焦於每一個關鍵的事情，這個持續到2008年，我到了27歲。汽車之家流量到了第一，秦致在前一年加入汽車之家。
四層樓，成爲一個優秀的領導者。
秦致的加入讓我知道了什麼纔是更高級別的管理。
一個領導者不需要自己什麼都會、都擅長，而是如何找到更多優秀的管理者，並幫助他們不斷的提升，提升自我的認知、協作的認知、管理的認知。
也讓我們知道了使命願景價值觀如何建立，以及重要性。再加上 2008 年幾個早年創業的小股東要把我趕出公司，當然他們沒有成功。
此後我變得特別關注人，從關注自己內心的需求和責任開始，到關注身邊的每一個人。我們培養出來很多優秀的管理者。
從2008年到2013年IPO，再到我和秦致相繼離開，汽車之家獲得了垂直汽車網站超過100%的利潤，對手都是賠錢的。這個樓層持續到了2018年，我37歲。
五層樓，成爲一個頂尖的領袖。
這是我從2018年才認知到的，我纔剛剛開始，還沒有任何實際的結果。在智能電動車的紅海里，這是我唯一能夠勝出的機會所在。
一個頂尖的領袖必須能夠給團隊清晰的使命願景和價值觀，做好組織的建設，找到關鍵的領導者，讓團隊的每個人的價值充分發揮，不斷成長，認知自我，認知協作，認知管理。
一個頂尖的領袖必須能夠帶領團隊制定精準的戰略，保證業務、人力、財務三位一體的去作戰，讓每一個人洞察商業、產品、技術之間相互的奧祕。
我還在從四層痛苦的走向五層的路上……
沒有退路。給我幾年時間，我再來給大家拿實實在在的結果分享。
能不能做到讓身邊的人都越變越好，提升樓層，一起打勝仗，一起獲得成功：有希望、有成長、被信任、有成就、有回報。
每一次樓層的提升都是巨大的痛苦或意外的災難帶來的，但是我沒有退路。
當我爬上更高的樓層以後，才發現之前樓層那些讓我痛不欲生的問題竟然如此簡單，甚至毫無意義，自己是庸人自擾。
讓一層痛苦不堪甚至感覺災難的問題，在三四層看到的重要程度是完全不同的。並非你的管理者和領導是瞎子，對問題視而不見，他們看得其實比你更清楚和全面，只是那些問題根本就不是關鍵所在。
人因爲痛苦而改變，人因爲受益而堅持。
我們的真實的實力遠比我們想象的更強，提高認知的樓層是我人生中最關鍵的收穫。
三點感想：普通與優秀的差距
李想的感悟涉及了關於自我成長、團隊管理、企業發展等多重命題。在這裏，就自我成長這一個談點感受。
01 學會做減法
普通與優秀的第一個差距，來自於有基礎地做減法。
在「二層樓-成爲一個優秀的人」段落，李想提到，自己會根據目標，對重要的工作進行排列，然後集中力量做最重要的 3 件事情。
說白了，就是多做價值高的事，少做價值低的事。畢竟，在年終總結時，領導不會因爲今年打印了多少份提案、搬了多少張桌子給加分。
這段話存在一定的誤導性。如果一個剛畢業的朋友按照他說的實操，很容易就「眼高手低」，結果就是被周圍人嫌棄，繼而孤立無援。
我們必須看到，它有一個前提：經歷了第一階段（也就是沉澱期），有了積累（團隊、資金），可以對自己的時間和精力做選擇。
當到達這一步後，一系列基礎性、瑣碎的工作便可以外包給他人，自己則可以專注於最重要的 3 件事情。
當然，普通人也可以按他的方式實踐，只是需要用時間來換取：是的，就是加班。
將一系列不緊急的瑣事放在下班後，上班時間聚焦於核心事務。
02 懂得沉澱
普通與優秀的第二個差距，來自於做好沉澱。
在「三層樓-成爲一個優秀的管理者」部分，李想提到：他開始帶着一幫年輕人，手把手教他們如何看待問題，如何找到機會，如何把業務做好。
要完成這個轉變，需要在「二層樓」完成一系列積累。這種積累，不是說我們光把事情完成即可，還需要有一系列沉澱。
爲了更形象地說明這個觀點，此處引用一下《九段祕書工作法》裏提到的故事：
假設老闆讓你準備一個會議，你會如何操作呢？
一段祕書：發通知。
用電子郵件或在黑板上發個會議通知，然後準備相關會議用品，並參加會議。
二段祕書：抓落實。
發通知之後，再打一通電話與參會的人確認，確保每個人被及時通知到。
三段祕書：重檢查。
通知到人後，第二天在會前30分鐘提醒與會者參會，確定有沒有變動，對臨時有急事不能參加會議的人，立即彙報給總經理，保證總經理在會前知悉缺席情況，也給總經理確定缺席的人是否必須參加會議留下時間。
四段祕書：勤準備。
做完以上幾步後，還去測試可能用到的投影、電腦等工具是否工作正常，並在會議室門上貼上小條：此會議室明天幾點到幾點有會議。
五段祕書：細準備。
以上幾步後，還要了解這個會議的性質是什麼？總裁的議題是什麼？然後給與會者發過去相關資料，供他們參考。
六段祕書：做記錄。
在五段祕書基礎上，還在會議過程中詳細做好會議記錄。
七段祕書：發記錄。
會後整理好會議記錄（錄音）給總經理，然後請示總經理是否發給參加會議的人員，或者其他人員。
八段祕書：定責任。
將會議上確定的各項任務，一對一地落實到相關責任人，然後經當事人確認後，形成書面備忘錄，交給總經理與當事人一人一份。定期跟蹤各項任務的完成情況，並及時彙報總經理。
九段祕書：做流程。
把上述過程做成標準化的「會議」流程，讓任何一個祕書都可以根據這個流程，形成不依賴於任何人的會議服務模式！
我們可以看到，這裏的「流程」沉澱便是個人向管理者轉變的專業基礎。
03 學會管理
普通與優秀的第三個差距，來自於對人的關注。
當然，如果純粹是專業洞察，那仍然只是業務型的高手，但還沒達到管理者的高度。
何爲管理？
在「四層樓-成爲一個優秀的領導者」裏，李想提到：一個領導者不需要自己什麼都會、都擅長，而是如何找到更多優秀的管理者，並幫助他們不斷的提升，提升自我的認知、協作的認知、管理的認知。
這裏提到了兩個維度：關注自我和關注他人。
第一是對自己的關注。
這個有意思，爲什麼要關注自己呢？
說一個自己的經歷吧。我有做過不同的測評，也跟很多朋友交流過，得到的結果是，我的優勢在於「溝通」和「思考」，不足是「決策時容易舉棋不定」。
那麼，我就需要利用優勢對劣勢進行彌補。
比如，在公衆號是否需要寫「好物推薦」的選題場景中。
首先，我需要跟助理互動，共同探討——溝通；
其次，需要確定好標準——思考；
繼而，強化決策的堅定性——爲什麼寫好物推薦？
a. 爲了流量。這個選題的閱讀量普遍高於普通文章 20% 以上。
b. 與定位一致。屬於廣義上的「職場生活」，同時可以適當加入「效率提升」的內容。
c. 個人興趣。平時確實喜歡買買買，寫作壓力不大。
第二是對他人的關注。
這個面就太廣了。可以是操作層面的激勵約束，也可以是道理層面的企業文化。
但是無論哪一個，核心訴求都是明確導向，並讓他人能夠在符合既定價值觀的道路上共同前進。
我是小結
我們可以看到：從普通到優秀的過程，就是從自我精進，到賦能他人一起精進的過程。
在這個轉變中，人需要做好前期儲備，讓自己有支配時間的權力；要打開自我，承認不足，並用優勢彌補不足；在專業上深耕，並形成體系和方法論;在與他人的打交道中，知道出什麼牌，別人可以朝你希望的方向前進。
最後，實現資源的最大化利用，自我實現向團體實現轉變。
最後的最後，很喜歡李想文章中的一句話：
當我爬上更高的樓層以後，才發現之前樓層那些讓我痛不欲生的問題竟然如此簡單，甚至毫無意義，自己是庸人自擾。——李想
希望每一年，都走在更高的臺階上。
共勉。