但卻，有人說，我們是中小企業，不需要戰略。是這樣嗎？戰略是什麼呢？
簡單來講，戰略就是設立遠景目標並對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理範疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性六大主要特徵。
不僅是小企業，即使是小到個人，要想成功，也需要戰略目標，有清晰精確地目標是成功的前提條件，哈佛大學曾做過一個調查：27%的人沒有目標；60%的人目標模糊；10%的人有着清晰但比較短期的目標；其餘3%的人有着清晰而長遠的目標。25年後，3%的人，幾乎都成爲社會各界的成功人士；10%的人，大都生活在社會的中上層；60%的人，都生活在社會的中下層；剩下27%的人，在抱怨他人，抱怨社會，也抱怨自己。
如果你說你只想存活，不想發展，那麼，個人或許可以謀生，但作爲企業只用倒閉，一個企業的管理狀態要麼是發展，要麼是倒閉，沒有中間狀態。市場競爭是殘酷的，你不發展，別人要發展，別人就要吃掉你，蛋糕就那麼大，那麼多人在搶而這個蛋糕，你站在那兒不動，還能輪到你嗎？所以，企業不論大小，都需要戰略。這是絕對正確的，並且放之四海而皆準，無論是大企業還是小企業，都得遵循這個原則，否則企業就不會生存發展。
企業戰略具有全局性、系統性等的特徵，遠景目標是戰略的第一步，但卻不是全部，戰略還包括規劃和實施。戰略是整體長期的目標和謀略的組合，企業遠景、使命、命題等的全局規劃和方針謀略及定位。戰略的核心問題是方向的確定和整體方針和謀略的選擇。
一、中小企業戰略的誤區
很多中小企業，在戰略規劃上常常表現爲“有戰無略”。這一方面是由於好多企業創辦人忙於應酬拉關係和營銷，不能好好的靜下心來思考長期性和全局性的問題；但更多的原因卻出在對戰略管理的認識不夠或錯誤認知，存在着的誤區。
現在，企業經常把戰術策略當成了戰略，就是把短期性怎麼做當成戰略了，把具體的操作步驟、流程當作了戰略。我們的企業經常是沒有長期的思考，而是圍繞解決短期性問題，將怎麼組織人，怎麼組織錢，怎麼來運作市場作爲企業的戰略。這麼做，實際上意味着企業沒有戰略，而是直接到了策略層面。
戰略是做正確的事，戰術是正確的做事，戰略應當是方向性、全局性、整體性的方針謀略。，戰略作爲一個整體，所解決的就是企業經營中所遇到的最根本的方向正確、措施得當、運作高效的有機結合問題，
我國著名管理專家沈菏生先生認爲：運作戰略，就是目標、策略加執行，在這三步中，要解決好“幹什麼、怎麼幹，必須幹”的問題，
我曾經跟很多老闆談過，戰略的問題，我說你的企業戰略目標是什麼？他說，我的戰略是成爲行業內第一品牌，我說這不是戰略，而是願景目標。我問還有嗎，他說今年銷售額達到多少、多少，我說，這就更不是目標了，這是階段性目標。接下來，我啓發他說，你想成爲行業內領導品牌，那你的策略是什麼？
他說，這個倒沒想過。
連想都沒想，還能有什麼戰略？
二、運作戰略三部曲
在企業中運作戰略希望大家不要把它搞複雜了，把戰略搞複雜，就不具備可執行性了，其實運作戰略只要走要三步就可以了，就是我說的目標、策略加執行。
就是說你企業該幹什麼、以及應該怎樣幹，這就是運作戰略，就這麼簡單。
該幹什麼，首先要制定一個目標體系，包括財務目標、品牌目標、市場目標、團隊目標等等。
財務目標就是你的銷售目標、利潤目標等等；
品牌目標，就是你的品牌地位、品牌影響力，也就是剛纔那位老闆說的“行業內”領導品牌；
市場目標，就是企業開發市場的數量、客戶的數量等等；
團隊目標，就是你爲了實現戰略，需要的員工的數量以能力發展等等；
目標體系，解決的是企業“幹什麼”的問題，這既是運作戰略的出發點，也是其最終歸宿之所在。
但是，僅僅有了“幹什麼”我們就能把事情幹好嗎？不行，還要進入第二個步驟，就是“怎麼幹”，也就策略體系，比如說，你要你要使你的銷售目標增加30%，你怎麼幹，用什麼策略
通過三條線，可以解決這個問題，第一條線，維護老客戶，服務好老客戶，讓老客戶進更多的貨，第二開發新的市場、開發新的客戶，第三加強市場推廣、公關、廣告以及新媒體等等
第四發展團隊，提高團隊的營銷水平。這就是策略體系。所以你必須要有目標和策略，
解決了“幹什麼”和“怎麼幹”的問題，你就一定會幹好嗎？還是不一定，爲什麼因爲即使你的目標再好，策略再對頭，
但是沒有人幹，那也是廢紙一張，怎麼辦，那我們必須要解決乾的問題，就是說你要有一個管理體系，這個管理體系是什麼，就是你的計劃、流程、制度、文化等。
運作戰略，解決“幹什麼”、“怎麼幹”“必須幹”的問題，其中有一個關鍵詞，就是“幹”，
也就是執行，所以，執行，很重要，事情爲什麼做不好，因爲你僅僅告訴員工該幹什麼，但你沒有告訴他怎麼幹，同時你也沒有理由保證他必須幹，所以就幹不好。所以我們一定要解決“幹什麼”、“怎麼幹”和“必須幹”的問題。
“必須幹”可以理解爲“必須執行”怎樣才能讓員工必須執行，那就是執行力的問題，在後面的課程中，我們會專門講到。
三、“做正確的事”和“正確的做事”
對於“幹什麼”、“怎麼幹”“必須幹”的問題，其實和彼得德魯克所說的“做正確的事”、“正確的做事”是一個意思，
做正確的事是衡量工作結果的尺度，正確的做事是實現結果的一個過程。
“正確地做事”強調的是效率，其結果是讓我們更快地朝目標邁進；“做正確的事”強調的則是效能，其結果是確保我們的工作是在堅實地朝着自己的目標邁進。換句話說，效率重視的是做一件工作的最好方法，效能則重視時間的最佳利用——這包括做或是不做某一項工作。
麥肯錫卓越工作方法的最大祕訣就是，每一個麥肯錫人在開始工作前必須先確保自己是在“做正確的事”。
“正確地做事”與“做正確的事”有着本質的區別。“正確地做事”是以“做正確的事”爲前提的，如果沒有這樣的前提，“正確地做事”將變得毫無意義。
首先要做正確的事，然後才存在正確地做事。試想，在一個工業企業裏，員工在生產線上，按照要求生產產品，其質量、操作行爲都達到了標準，他是在正確地做事。但是如果這個產品根本就沒有買主，沒有用戶，這就不是在做正確的事。這時無論他做事的方式方法多麼正確，其結果都是徒勞無益的。
南轅北轍的故事，大家都聽說過吧。
魏王想攻打趙國，思想家季樑勸他說："我在大路上遇到一個趕着車向北走的人，告訴我說：‘我要去楚國。我問他：‘你要去楚國，爲什麼要向北呢?他說：我的馬好。我說：您的馬雖然好，但這不是去楚國的路啊!他又說：我的路費很充足。我說：‘你的路費雖然多，但這不是去楚國的路啊!他又說：給我駕車的人本領很高。他不知道方向錯了，趕路的條件越好，離楚國的距離就會越遠。
正確做事，更要做正確的事，這不僅僅是一個重要的工作方法，更是一種很重要的管理思想。任何時候，對於任何人或者組織而言，“做正確的事”都是“正確地做事”的前提和基礎。
對企業的生存和發展而言，“做正確的事”是決策的問題的，“正確地做事”則是運營的問題。如果做的是正確的事，但你在做的過程中有了偏差，也有可能實現不了預期的結果；如果你做的是錯誤的事情，就算你執行得完美無缺，其結果對於企業來說也是沒有任何意義。
對企業而言，有了“做正確的事”人和“做正確做事”的方法，接下來，就要選拔任用能“把事做正確”的人才，必須知人善任，讓人把事做正確，在競爭激烈的智能手機市場，創造經營奇蹟的小米公司，創業初期，就在找人方面投入了極大的精力，雷軍後來親自撰文稱，他在小米成立的前半年，用80%的時間來招人，雷軍講，有一次，他爲了挖到一個硬件工程師，他打了90多個電話，而找到人之後，爲了說服其加入小米，又談了10個多小時，最終說服這名工程師加入了小米。像這樣的故事，還有很多，經過不懈努力，小米公司組建了一個高執行力的精英團隊，爲小米公司快速發展創造了條件。
因此，提高執行力，既要“做正確的事”，還要“正確的做事”，兩者必須兼顧，缺一不可，只有這樣，你的戰略目標才能得以實現。
