科略教育—爲什麼我們現在需要使命管理？

一、德魯克的建議：目標管理之外發布公司使命宣言
20世紀時，人們普遍認爲，要推動公司向一個共同目標邁進，最好的方法是給員工設立清晰可衡量的目標，並定期評估完成情況，於是目標管理開始大行其道。
進入21世紀後，公司對如何激勵員工有了更深刻的理解，它們開始發現使命能夠大大提高凝聚力和公司業績，於是使命管理開始流行起來。
目標管理是彼得·德魯克20世紀50年代在其經典著作《管理的實踐》一書中首先提出的。不過後來德魯克本人建議，管理者應該在制定目標的同時，發佈使命宣言。
他的理由是，如果目標來自某種宏大使命，那麼員工更可能設立一致和遠大的目標，完成效果也更好。
隨着人們將重點從目標轉移到使命的完成上，目標就不再是目的本身，而成了實現更大目的的手段。
目標管理要做的是確保員工充分了解各自要實現的目標，以及自己對實現公司目標可做出哪些貢獻。
使命管理則是讓員工瞭解其職業角色的多方面使命，以及這些使命如何與公司宗旨保持一致。
在目標管理的同時引入使命管理，就像給船裝上兩個馬達：既增強了動力，又提高了機動性。

二、如何制定使命才能充分調動人們的行爲？
我們按照以下準則來區分目標和使命：
目標是SMART（Specific,Measureable,Achievable, Relevant and Time-bound），即具體、可衡量、可實現、相關的、有時限的，使命是WISE（Wide,Inspirational,Service-oriented and Evaluable），即寬泛的、鼓舞人心的、服務導向、可評估的。

1. 寬泛：不是一次性項目，而是更大的動力機制
   在20世紀相對穩定的競爭和體制環境下，目標管理作爲一種績效評估和成功衡量工具，尚可接受。
   但21世紀完全不同，商業環境非常動盪，難以判斷應該採取何種行動。因此，如果目標定義過窄，員工自發認識工作複雜性的能力勢必受到限制。
   使命則可拓寬和加深每個人對工作意義的理解。
   比如，化學公司Elix Polymers銷售部的使命宣言是“連接產品與市場。”它暗含了要完成具體銷售目標的意思，又以相對寬泛的方式表達出來。
2. 鼓舞人心 ：不是從外部，而是從內心找到真正的追求
   使命不能從外部強加給個人，必須發自內心。
   如果你要設定職業使命，一定要先了解自己的個人使命是什麼。如果這個使命不能鼓舞你，那麼你應該繼續尋找，直到找到內心的真正追求。
   西紅柿加工公司晨星鼓勵員工定義自己的使命，這種使命源自他們從“發揮自己獨特才能”得到的“快樂與激情”。在晨星公司，沒有老闆，公司使命纔是老闆。公司將成功歸於“自我管理的職業人士”——員工發揮才幹，與同事互幫互助，通力合作，相互監督完成公司使命。
   
3. 服務導向：個人成就建立在爲團隊貢獻價值的意義上
   管理學者彼得·聖吉曾指出，使命反映了我們能給世界帶來什麼。在個人使命和公司使命的交匯處，你還要想想，你們作爲一個集體，如何爲更大的事業貢獻價值。
   墨西哥食品大王賓堡公司認爲，公司聘用一名員工時，聘用的不僅僅是員工帶來的技能和知識，還有其獨特的願望、決心、努力、智慧和創造力，這些都可以用來實現更有價值的目標，爲社會創造價值，而非僅僅完成手頭的任務。
4. 可評估：可以衡量進展狀況的使命纔有意義
   使命管理要有效果，就需要定期評估，瞭解目標完成得如何。在JJC集團，每個團隊使命都配有管理儀表盤，上面列出用於跟蹤使命完成情況的指標。
   喜力和聯合利華用短期、中期和長期發展計劃來評估使命完成情況。西班牙工業公司NalonChem曾經要花整整一個季度來制定年度目標，結果導致工作缺乏重點，生產效率低下。採用使命管理的方法後，公司目標不僅更加遠大，而且只需要每年年底用一個月的時間就可設定好目標。
   
   三、思維升級：從人文主義角度看待公司裏的人
   要想實現公司發展與增長，財務業績提高的願景，我們需要轉變思維方式：使上下級關係變爲領導者與合作者的關係。
   工業時代，經典組織理論產生勞動分工的概念；20世紀，關於公司的新古典理論催生了目標管理；如今這個時代需要一種將使命置於公司核心的組織理論。
   我們需要一種公司理論，能從人文主義的角度看待人：公司的社會責任、利益相關者、可持續發展、良知資本主義和共同價值創造。老闆需要和每位員工密切合作，幫助他們實現個人使命，進而共同實現宏達的公司使命。