【案例分享】
一家企業的產品和服務最終到達消費者手中，至少要經過研發、採購、生產、銷售等十幾個關鍵環節，經過成百上千個工藝與流程，經由幾人、幾十人、成百上千個員工的辛勤工作，才能完成從投入到產出的一個循環。在這些環節、流程以及這些人的工作過程中，任何一個地方出現執行偏差，都會給整體績效帶來消極影響。
在講授執行力課程的時候，我會給出3個公式讓學員進行討論，我們假設企業的產品從生產到實現銷售總共有10道環節、10個人：
公式1：1×1×1×1×……×1（10次）=1
公式2：0.9×0.9×0.9×……×0.9（10次）≈0.3
公式3：1.1×1.1×1.1×……×1.1（10次）≈3
公式1說明了什麼？如果10個環節的員工都努力做好自己的工作，那麼，就會實現100%的績效，就是說由於大家毫不懈怠的共同努力，團隊按計劃完成了績效目標。
公式2說明了什麼？如果10環節、每個人的執行力懈怠了一點、差了一點點，哪怕是0.1，打了10%的折扣，團隊的整體績效則爲0.3，也就是說團隊喪失了三分之二的績效，這將是企業和團隊的災難。
公式3說明了什麼？如果10環節、每個人的執行力提升了一點點，哪怕是0.1，由1變成1.1，提高了10%的執行力，那麼，團隊的整體績效則爲3，就是說，如果每個人提高一點點，企業和團隊就會實現3倍速的績效。
國人喜歡說“差不多”三個字，0.9和1確實差不多，就差了0.1，但是累積下來績效卻差了70%；如果每個人、每個環節稍微努力一下，做得好一點，執行到位一點，從1做到1.1，累積下來，績效就變成了3，是目標的3倍；從0.9到1.1每個環節每個人執行力差了0.2，也就是20%，也差不多，但累積下來，0.9執行力的團隊績效是0.3，而1.1執行力的團隊績效是3，兩個團隊的績效則是10倍的驚人差距！
上班工作是任務，爲企業、爲客戶創造價值纔是結果。任務與結果是兩個概念，任務是執行的手段與過程，而結果則是執行的目的與意義。
所以，完成任務並不代表萬事大吉，關鍵要看你完成的結果如何。沒有結果的工作是沒有任何意義的。辛苦勞動是不值錢的，辛苦勞動的結果纔可能值錢；辛苦勞動的結果不一定值錢，客戶認可的結果才值錢；客戶認可的結果也不一定值錢，只有客戶付錢的結果才真的值錢。
那麼，如何才能實現卓越的結果呢？管理者只需要把握好“多快好省”四個字，用“多快好省”去分析、檢查、考覈、激勵所有的工作任務和結果，也就等於抓住了執行的根本。同時，管理者還必須與團隊成員一起圍繞“多快好省”四字方針，一點一點地抓，一點一點地落實，一點一點地教育，最後讓“多快好省”四字執行法則深入人心，變成習慣，化成行爲，這樣才能形成團隊真正的執行力。
【策略方法】
1. 多——結果總是多一點
執行的目的就是有好結果，我們強調執行的第一要領就是結果導向，因此，團隊執行的第一個關鍵點是執行結果。
如何才能拿出好結果？管理者要應該讓“四千精神”在團隊中發揚光大，驅動團隊要結果、出業績。“四千精神”是溫州人創造的：“歷盡千辛萬苦，說盡千言萬語，走遍千山萬水，想出千方百計”。其實，溫州人這種創造財富的不屈不撓、自動自發的拼搏精神，用在每個團隊、每個人的工作中一樣適用，一樣可以創造出奇蹟和精彩。所以，讓“四千精神”成爲團隊的執行意識至關重要。
執行過程中，有的管理者一看公司分配的指標，第一反應：“哇”！老闆肯定是瘋了，這樣的天文數字，即便是再有能耐的大俠也是無能爲力。爲什麼有的人被目標任務嚇破了膽？根本原因是傳統的執行方法：用以往的經驗去衡量新階段的目標，結果一定是完不成了。比如去年的任務是100萬，今年撐死完成120萬，公司搞了250萬不是純粹忽悠250的嘛！其實，這種“方法決定目標”的慣性思維是錯誤的，正確的做法應該是“目標決定方法”，就是說100萬是100萬的方法，300萬是300萬的方法，非常目標要有非常方法。
在執行過程中，一般人的思維方式是“有因纔有果”，就是根據現有條件設定目標，給多少錢辦多少事。但是，要想激發團隊的執行潛能，管理者需要打破這種慣用的有因纔有果的“因果關係”思維方式，不妨來一個逆向思維，使用“果因關係”的思維模式，根據設想的“果”（目標）來倒推應該如何做“因”（計劃），只要把“因”中各個元素一步一個腳印地做好，目標就一定能達到。計劃是對完成任務的彩排，團隊執行實際上是管理者大膽假設，小心求證的過程，既要仰望星空，又要腳踏實地。
2. 快——速度總是快一點
大數據時代數字經濟的實質就是速度經濟。速度經濟的目標就是迅速滿足顧客需求而帶來超額利潤的經濟。可以預見：不遠的將來，當速度成爲競爭中起決定性力量的時候，以速度打擊規模、以速度利潤戰勝規模利潤將會成爲衡量企業核心競爭能力的重要指標。因此，團隊有效執行的第二大要點就是執行速度，以及由此帶來執行時間管理。
未來的競爭是節約經營循環時間的競爭，是最先到達顧並滿足顧客的速度競爭。速度可以在顧客心目中建立“第一”的品牌先機；速度可以領先半步創新產品和服務，從而掌握控制目標市場；速度可以最先達到顧客並建立顧客忠誠；速度可以規避和降低商業風險；速度可以威懾對手，築起競爭壁壘而贏得競爭優勢。而贏得速度的關鍵是執行的時間管理。企業必須具有基於時間的競爭策略和執行力。
波士頓管理諮詢公司的專家們認爲，時間是決定經營績效的重要因素，涉及開發、生產、營銷和服務整個過程的執行時間管理是企業獲取競爭優勢的基礎工作。
（1）基於時間的研發。大數據時代，知識在以加速度老化，產品生命週期也越來越短。因此，研發速度是產品和服務到達顧客速度的基礎。從創意到樣品模型到小批量試生產再到批量供應市場，每一個環節都存在着執行時間的管理問題。這裏要特別強調的是及時創意和及時研發。企業要問自己三個問題：我們及時發現顧客的需求和潛在需求了嗎？一線員工的及時創意我們及時重視並及時鼓勵了嗎？從創意的形成到確定研發項目我們建立綠色通道了嗎？
（2）基於時間的生產。基於時間的生產就是要求企業縮短生產週期。大數據使得及時生產以及大規模“私人定製”成爲可能。及時制生產是以徹底杜絕浪費的思想爲基礎，追求製造的合理性生產方式。主要包括採取推進式生產方式、客戶提前參與設計及生產過程、最低原料庫存等內容。及時制強調“非常準時”的觀念和習慣，就是“把必要的東西，在必要的時候，能準備好必要的數量”的狀態。西方學者將及時制生產方式與生產流程、組織建設等相結合，整體稱爲“濃縮生產”模式。濃縮生產大幅度地提高了廠商的生產效率，極大地節約了人力、空間、工具、時間和總成本，增強了企業的反應速度和生產彈性。
（3）基於時間的營銷。基於時間的營銷要求企業及時進行品牌傳播，並在第一時間內讓產品走上終端與顧客見面，及時應對顧客問題，及時達到顧客滿意。因此，基於時間的整合營銷傳播能力、渠道及終端掌控能力、內部資源營運能力已成爲企業的基本生存力量。
（4）基於時間的學習。數字化時代，當企業的學習速度低於社會平均學習速度或競爭對手的學習速度時，企業可能要面臨滅頂之災。在戰術層面上，學習的速度意味着用網絡技術改造價值鏈，使生產鏈變成需求鏈，減少不確定性和非生產性延誤，在整個供應鏈上共享信息並協調決策，用速度實現成本有效性；在戰略層面上，學習的速度意味着由“想好了再跑”到“邊想邊跑”、“快想快跑”；在資源層面上，意味着由依靠內部資源到整合社會資源，達到內部優勢資源與外部優勢資源的互補與共贏，縮短顧客價值的傳播與傳遞時間，創造速度競爭優勢。
由大數據引發的速度經濟，其實質就是迅速滿足顧客需求而帶來超額利潤的經濟。可以預見：不遠的將來，當速度成爲競爭中起決定性力量的時候，以速度打擊規模、以速度利潤戰勝規模利潤將會成爲衡量企業核心競爭能力的重要指標。因此，執行速度已經成爲團隊執行力關鍵要素，有時候甚至最終決定着執行的成敗。
3. 好——質量總是好一點
執行有結果，結果怎麼樣？差不多吧！這是我們中國人掛在嘴上的一句話。所以，抓執行不能只重數量不管質量，團隊執行的第三個要點是執行質量。建議你就團隊成員的工作質量開一個專題討論會。這個會的主要內容是討論一些問題，學習一篇文章。團隊成員到齊後，這個會可以這樣開：
（1）提出問題。先做一次思考練習，練習是這樣的：請大家設想一下，在上一週你完成了10項工作。你的面前有四個投票箱，分別是：做了、做完了、做成了、做好了。你把上週的10項工作分別放到這四個投票箱之後，哪個箱子裏裝的會多一些呢？爲什麼？
（2）展開討論。然後讓大家結合自己的工作發言，看看大家對自己的工作質量是如何評價的。
（3）管理者分析。之後，管理者點評大家的工作表現，給大家講解什麼是：做了、做完了、做成了、做好了？
所謂“做了”，就是領導說了一件事情，你去辦了。比如在企業中發現了質量問題，車間主任要求品管員查一下原因。一週以後當主任詢問該工作進展的時候，品管員說“我已經找相關人員問過了，這是一些檢測報告”。很明顯，這樣做連個結論都沒有，更沒有如何避免類似問題再次發生的措施，充其量這樣的工作質量也只能是“做了”。
什麼是“做完了”，還以上面的例子爲例，主任問情況，品管員說：“我們一共查出了8個可能因素，其中主要因素有兩個，已經制定了防止再次發生的措施，並做出了處罰相關人員的建議”。應該說，這樣的工作進了一步，但這並不能保證下次同樣的事情不發生。
所謂“做成了”，就是主任問情況，品管員回答：“我們已經做了大量的預防工作，併爲此成立了QC小組，目前各項工作正在開展，同樣的事情不會在發生第二次了”。
所謂“做好了”，就是當領導提出要求之後，不僅按照“做成了”的標準完成工作，而且將類似的事情也加以歸納，將這次質量問題變成了提高質量的機會，使得解決問題的經驗可以有效的應用到更大的範圍上，做到了問題解決之後的標準化和制度化，實現了品質管理的長治久安。
所以，我們說：做了不等於做完了，做完了不等於做成了，做成了不等於做好了。
（4）團隊學習。從網上搜索胡適先生的雜文《差不多先生傳》共同學習，然後再討論。
（5）頭腦風暴。大家一起反省自我，暢想未來，爲了團隊的績效更好，確立團隊的工作質量觀，比如：
——工作質量就是人品的質量。
——不做則已，要做就做最好。
——工作差不多，人生差得多。
——第一次就做對，零缺陷工作標準。
——把同事當成內部客戶，絕不向同事傳遞有瑕疵的工作。
4. 省——成本總是省一點
執行有結果，花了多少錢？做同樣一件事，別人花了10塊錢，你花了12塊錢，那這個結果就是不好的。因此，團隊執行的第四個要點是執行成本。執行過程中，每項任務、每件事情，管理者都要思考成本的問題，如何用最少的錢辦更多的事。
一次，比爾·蓋茨和一位朋友同車前往希爾頓飯店去開會，但是停車位沒有了。這時朋友建議把車停到飯店的貴賓車位上。沒想到，這位世界首富卻不同意。蓋茨說：“這可要花12美元，可不是個好價錢。”“我來付”，他的朋友說。“那可不是個好主意，這樣太浪費了”，蓋茨堅持不將汽車停放在貴賓座位上。蓋茨是個吝嗇鬼嗎？是，也不是。作爲傳奇資本家的蓋茨深信這樣的一個道理：花錢應像炒菜放鹽一樣恰到好處，哪怕是很少的幾元錢也要讓其發揮最大的效益。這應該成爲管理者的職業思考習慣和執行習慣。工作過程中，錢與事有四種關係：
（1）自己的錢辦自己的事——既節約又有效率。
（2）自己的錢辦別人的事——節約但沒有效率。
（3）別人的錢辦自己的事——不節約但有效率。
（4）別人的錢辦別人的事——不節約也沒有效率。
（表）錢與事的四種關係
自己的錢
別人的錢
自己的事
既節約又有效率
不節約但有效率
別人的事
節約但沒有效率
不節約也沒有效率
不少人花別人的錢不心疼，反正是企業的錢，我就是節約了也沒有好處，沒有獎勵，甚至連個表揚也沒有，幹嘛和自己過不去。於是乎，外出辦事大手大腳，甚至鋪張浪費，事情辦得一般化，條子倒拿回來一大堆。這樣的人，這樣的心態，是註定幹不了大事，成不了大氣候的。尤其是管理者，絕對不可以這樣的，有的管理者本身就掌握着公司、老闆授予的很多權力，每一分錢都是股東的血汗錢，我們應該把股東、領導的信任變成責任纔對。
拿着別人的錢辦別人的事——不節約也沒有效率的人，就是“打工心態”的人，他們頂多能混上一碗飯吃，但是沒有發展前途。如果能夠把企業的錢當成自己錢省着花，把企業的事當成自己的事抓緊辦，既節約又有效率，這樣的人就是具有“老闆心態”的人，也許你最終當不了老闆，但你一定能成就大事，因爲，你是一個可以託付大事的人。這既是股東的期望，也是職業經理的境界。