【導讀】大家都在說要成爲優秀的產品經理，但優秀的產品經理標準又是什麼呢？本文用模型拆解給你看。
文|三爺
在我剛剛入行產品經理的時候呢，我和很多職場新人一樣看着身邊的那些牛人，能非常熟練的完成工作，得到老闆的賞識，最後又設計出偉大的產品，爲公司帶來巨大價值。
我就有一個疑問到底要怎麼樣去提升自己，才能成爲一個像身邊那些人一樣優秀的產品經理。
這樣的問題一直困擾着我好幾年。直到我開始參與面試工作了之後，我開始非常刻意的去觀察每一位產品經理候選人：包括從來面試，到面試成功，到入職，再到日常工作。
在我面試了有將近100位候選人後，我終於解開了這個疑惑：我發現原來在討論了這麼產品經理，其實核心就是集中在幾種能力上，而這些優秀的人和我們平時最大的區別就是在思考問題的出發點上與加強的能力的側重點不同。
在經過嘗試，我把一個產品經理的職業生涯中所需要的能力抽象總結出了一個模型：M-P能力模型。
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M-P能力模型
那麼在我講能力模型之前，我想先請大家思考一個話題，那麼到底什麼是產品經理，產品經理負責的到底是什麼東西。
在我看來產品經理是一個應用從想法誕生到需求製作再到市場推廣再到商業變現的一個全流程的組織者。
那麼在我們清楚了這個定義之後，其實MP能力模型就呼之欲出了：
M-P能力模型：其實就是產品經理對他產品的整個生命週期掌控所必須擁有的能力的一個統稱。
具體來說這個模型分爲兩部分：
M：市場運作能力，也就是如何將一個應用投放到市場並帶來盈利；
P：需求生成能力，也就是將一個想法變成一個APP或網頁等一個具體落地應用的能力。
這樣說可能大家覺得的有點抽象，我來舉個例子幫助大家理解。
假如說有一天老闆跟你說：“小劉，我這邊想做一個打車的APP”。這個時候老闆的這一句話對我們來說其實就是一個需求。
那麼我們如何要將老闆的這一個需求去落地變成現實呢，如果我們帶着這個案例進入我們的工作場景來思考下我們日常的工作場景。可以發現其實我們的工作步驟大概可以分爲如下兩步：
第一步，
對於老闆這個需求如果真要變成一個app那肯定不是那麼簡單。一般情況下我們要做的首要事情就是在覈心需求基礎上去增添一些內容，使之完整變成一個流程健全的設計方案。
舉例來說，我們要在打車的基礎上去增添訂單功能，去增加接單功能，去增添司機註冊功能，去增添錢包功能，去增添支付功能等等。
這些所有功能的集合才組成了一個健全的可讓用戶使用的APP。那麼這裏所做的需求整理方案製作的工作就是我們的需求生產能力的一部分。
當然這裏頭還包含了另一個部分，就是我們將這些需求製作出來之後，我們要去跟蹤開發，去管理整個開發團隊，幫助他們去更好地將我們需求落地，這個也就是項目管理能力。當然這個也是需求生產的一部分。
因此對於需求製作和項目管理這兩個部分，我們可以概括爲需求生產能力。
第二步，
接下來在我們打車的APP完成了製作之後，我們要做的就是去市場運作。
市場運作的第一步我們簡單的可以理解爲就是說將應用如何去推放到市場中讓用戶去使用。那麼可能有同學會說了這一步有什麼難的，我們選出來之後直接提交到應用商店不就完成了，接下來再去進行對應的推廣。（值得說一下的是市場工作肯定不是隻是投放應用市場這麼簡單。還有很多其他工作，比如市場品宣，廣告投放，渠道拉新等等這些，在這裏我們就僅僅以投放應用商店這個市場推廣操作動作來舉例）
但是就僅僅發佈應用商店這個動作，它真的就是這麼簡單嗎？
在市面上有如此多的應用商店，我們究竟要提到哪個應用商店？
我們提到應用商店的時候是全部提交？
還是部分有選擇性針對性的去提交？
提交商店是否能拿到流量位？
和渠道發佈人關係如何？
是否能免費？
本產品屬性能否過審覈？
不知道大家有沒有注意過這樣一個現象，平時我們在一些手機廠商自帶應用商店去搜索應用的時候，它會提示說該商店目前暫無此應用，請跳轉到騰訊應用寶去下載此應用。
這裏其實就意味着應用的開發商，他在當時投放APP的時候只投放了應用寶，並沒有投放本手機廠商的應用商店。
大家有沒有想過這是爲什麼？原因就是因爲每家公司所擁有的資源都是有限的（無論是員工數還是資金）。
舉個例子來說一家創業公司它的人員可能只有十來名，但目前市場上有數十家應用商店，而且又分爲了安卓和蘋果兩大陣營。
如果我們要進行全市場投放的話，首先我們需要對每一個渠道去製作對應的推廣的素材，比如說我們的推廣的宣傳圖，去施配對應的每個渠道的相關的指標，更不用說還要對對應渠道進行機型適配了。
這些工作對於一個小公司來說根本無法承受的。
因此對於產品經理來說，這裏就要求能根據產品用戶特性去選擇一個能帶來更高的投資回報率的渠道去讓我們進行投放，讓我們的產品能以最小成本發佈，獲得更多最大轉化。
同樣的除了市場投放，市場運作中還有另一個重要部分就是商業變現。也就是在我們把產品成功推廣到了市場中，那我們要如何去進行變現呢？
我們是通過在應用中植入廣告，通過廣告費來進行變現，還是通過獲取用戶數據，將用戶數據在其他地方進行變現等等，這些盈利模式的設計同樣是我們的市場運作能力中的重要組成部分。
所以在我們瞭解完了這個案例之後，到這我們就可以對MP能力模型所包含哪些能力做一個準確定義了。
M-P能力模型實際上就是四種核心能力的一個集中體現。
可以說產品經理的工作中就是在不同階段去要求對應的這四種能力：
P-需求生成能力
A.需求翻譯：通過上面這個案例，我們也能理解到這個能力其實就是能將一個龐大且抽象的需求去逐步拆解，並且增添內容變成一個可以執行落地的APP的能力;
B.項目管理：用最簡單的一句話概括就是產品經理能夠保證需求在任何狀態下都能按時交付。
M-市場運作能力
C.市場推廣：如何讓產品進入市場去觸達目標用戶，並形成規模乃至戰領市場；
D.商業變現：設計一個怎樣的變現渠道，用什麼方式，針對什麼樣的人羣，制定什麼樣的計費模式去完成我們的一個商業目標。
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優秀產品經理優秀在什麼地方？
在我們講清楚這個概念了後，我們就可以回答開頭的那個問題了，到底優秀的產品經理是怎麼優秀了？
首先讓我們基於M-P能力模型對產品經理進行個劃分，我們將不同產品經理劃分爲兩大類，四種。
執行類產品經理：指只掌握需求生產能力的產品經理；
籌劃類產品經理：指開始參與市場工作的產品經理。
再讓我們把M-P能力模型中的四種能力填入這幾類產品分類中我們就得到了這個象限座標：
到這我們就可以將這些模糊的文學定位“優秀”這個詞做一個嘗試性的解釋：
所謂優秀的產品經理，實際上就是對M-P能力模型中的不同能力偏重程度不同。
像剛進入產品行業的執行層級的產品經理來說，我們更偏重的是需求生產能力這個模塊，而進入高級產品經理這一類的產品經理中，我們更爲偏重的是市場運作。
還是拿剛纔的打車APP這個需求來說，讓我們看看這些層產品經理的思考維度：
戰略層產品經理
思考出發點：面對一個打車APP，他去思考的問題是主要是商業變現和市場推廣維度，也就是說APP如何推廣到市場裏頭去，如何去更好進行商業變現，我商業變現能夠帶來多少的利潤，而我們的投入成投入的成本又是多少？這兩者之差是否能爲公司帶來正向現金流，這是整個戰略層面去考慮的。並且最重要的是思考目標與時間點。
產出：擬定商業機會策劃案，包含說我們要如何進入打車市場（切入點），打車市場的哪些用戶需求能給我們帶來穩定的收益（盈利模式），項目關鍵時間點。
籌劃層產品經理
思考出發點：方案各部分的具體途徑，我們要如何完成戰略層所制定的計劃。比如說戰略層定義的目標是要做免費打車，那麼我們如何去推廣。我們APP面對這一核心賣點又要擁有哪些功能羣？我們根據免費打車，我們需要多少的對應的資源去進行配置和協調。
產出：執行綱要，涉及到我們APP的具體的功能範圍定義有哪些？包含了哪些功能？哪些功能是我們的首要功能，功能是我們次要功能。
高級執行產品經理
思考出發點：根據這一份執行綱要list去進行挨個地進行梳理，比如說裏面列出了有訂單功能，有錢包功能，有打車功能，此時會一一去進行拆解，把這些功能拆分成一個個若干的模塊，並且把模塊之間的相前後的依賴關係去梳理出來。這個時候也就拆分成了具體模塊。
產出：可執行的計劃單，比如說我們拆分出了訂單模塊之後，在訂單模塊去進行再次的拆解，裏面有哪些功能點，並梳理它和外面的其他模塊有什麼關聯，並整理成產品功能框架。
低級執行產品經理
思考出發點：每個功能點如何實現，比如綁定銀行卡功能，我們要如何設計流程，交互是什麼等等。
產出：需求文檔，原型，等一切最終具體可供其他工種進行量化工作的方案。
總結來說產品這個工種他的上下級分工核心：就是對面對的問題一個抽象程度的高低的劃分。
也就是：對功能模塊負責->對產品線負責->對股東負責
我們的最高層戰略層，它其實解決的問題是最抽象的，老闆只說了一句話“我要一個打車的APP”。那如何去把它具體落地，在市場層面如何落地？在需求層面如何落地？
而低級執行它解決的問題是最具象，但是解決的問題也是最繁多的。我要去設計一個綁定銀行卡功能，綁定支付寶功能，功能已經非常明確了，那麼這個時候它只需要按部就班的把中間每個流程去進行實現。
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最後
講到這相信大家對於產品經理的能力模型有了一個比較清晰的理解。那麼大家在以後工作過程中可以根據自身的職業規劃，究竟是偏向於需求生產端，還是偏向於市場運作，去選擇有針對性的提升自己的能力，變成自己想要成爲的那個人。
希望以上能幫助到那些還在面試或者準備面試的同學，願大家都能收穫到自己心儀的Offer！