諮詢業因創新而生，隨後，作爲管理科學的領航者、實踐者、修正者，
自主型變革就成了諮詢業的靈魂。
在刀尖上跳舞
歷史上，諮詢業似乎始終充當着各行業的領航人。不論前面是地雷陣，還是刀山火海，總是一副鞠躬盡瘁、死而後已的姿態。雖然諮詢業自己的歲數也不大，和許多行業比起來，是絕對的小子輩，但是誰讓它就是吃諮詢這碗飯的呢，所以諮詢公司必須兩手準備。一方面把別人的功過得失儘快地歸納、吸收，然後轉存進自己的案例庫；另一方面，面對新生事物，它只能先行一步，把自己當實驗田。好比是在刀尖上跳舞，美妙的舞姿是爲了別人欣賞，而刀刃上的鋒利和危險，只能自己承受着。這就是變革的代價，成功足夠令人豔羨，風險也同樣觸目驚心。
大約19世紀末期和20世紀上半葉，管理諮詢顧問以“工程師”的角色粉墨登場。他們的任務大多是提高工效和工藝水平，主要在鋼鐵、電力、紡織等“爺爺輩”的行業裏發揮作用。難以想象這些管理諮詢的先驅們是如何邁出從外行到內行這艱難的一步，他們的舞姿想來一定非常笨拙，然而腳下的刀刃卻鋒利無比。
20世紀50至60年代，出現了行爲科學。尤其是組織理論的出現，讓人們開始關注組織和組織中的人。諮詢的領域隨之得以拓展，從對部分行業的服務發展到人力資源和公共管理的功能模塊上。更重要的是，諮詢不再顯得那麼孤苦無依了，管理學作爲一門學科的確立，大大地撐起了諮詢業的腰桿。從這時起，一大批專家、學者開始專注於管理科學的研究，這其中有如今已譽滿全球的產業競爭泰斗邁克爾·波特、現代管理學宗師彼得·德魯克和營銷學之父菲利普·科特勒。更可貴的是，管理學是一門實踐性超強的學科，所以這些大師大都是一邊治學、一邊從事諮詢事業，以檢驗和修正自己的理論。
20世紀70至80年代，石油危機給管理學的古典假設（管理的機械論者）以致命的打擊，財務業績成了這場危機中的一大興奮點，顯得格外引人注目。於是，會計師作爲諮詢師的形象正式出現了。安達信、德勤、安永、普華永道、畢馬威這“五大事務所”就是由此起步。可見，這次的危機又讓管理諮詢業抓住了飛速發展的機會，刀尖上的舞蹈，舞出了這個行業的魂——自主型變革。諮詢業似乎就是在這一次次的滌盪中，變得更加堅不可摧。
IT諮詢從變革到顛覆
不過，如果與20世紀80至90年代，因爲IT技術的成熟而引發的管理革命比起來，以上這幾次變革和發展其實根本不算什麼。IT技術幾乎顛覆了整個世界，一向鍾情於變革的諮詢業怎可能不趁勢而爲？由於IT的技術複雜性，諮詢顧問介入實施過程，不知不覺中成爲一種潮流。另一方面，許多具有IT技術背景的企業也大量涌入諮詢行業，成功的範例是IBM向諮詢服務方向的轉型。這一蜂擁而上，致使90年代這十年，IT諮詢市場年均增長率達到50%。
我們可以用圖1-1來表示當前全球IT諮詢行業的格局。像IBM、電子數據系統集團（EDS）和HP這樣的系統集成商轉向諮詢，雖然各自採取的手段不一，卻殊途同歸。EDS早在1995年就通過與科爾尼合併獲得了諮詢的專業能力，如今EDS已成爲全球IT服務的第一大鱷；而IBM則是採取IT硬件加軟件再加服務的模式。
圖1-1 IT諮詢行業的格局
管理軟件提供商進入IT諮詢業似乎有一些障礙，因爲作爲硬件產品的提供者在爲企業提供諮詢服務時，很難保證其產品選擇的客觀性和公正性。但是通過把諮詢業務分立出去，保持諮詢部門的獨立性，這個問題也可以解決。
談到IT諮詢我們不得不提到埃森哲諮詢公司。在1989年脫離了其母公司安達信會計行後，該公司以驚人的速度發展起來。在1989年至1996年間，該公司的全球收入從10億美元增長到了53億美元，年均增長率高達27%，2000年該公司營業額達103億美元，成爲當之無愧的IT諮詢行業領導者。《經濟學家》曾經給出的評價是：爲安達信（現在的埃森哲）帶來如此成功的是“該公司近乎機器般的可靠性”。
IT技術的突飛猛進，再造了整個商業環境：企業現在需要的不再是單一的戰略諮詢和單一的技術，而是融合了管理思想、商業模式和技術應用的新派管理諮詢。中國本土IT諮詢先行人——漢普公司的張後啓博士也於90年代末提出電子諮詢（iConsulting）的概念，即面向電子商務，面向信息管理和企業資源計劃（ERP）系統實施應用的現代諮詢。
於是有人曾經大膽預言：IT諮詢將會收編傳統諮詢。
諮詢公司組織結構跟着變
諮詢業說到底是一種服務產業。所以，當它所服務的主體發生變化時，諮詢業本身必須及時做出相應調整。當傳統的公司管理從直線職能型結構向矩陣式管理結構轉變時，諮詢公司也應順勢而爲。
一些國際知名的諮詢公司原先是以專業分工爲主，粗略地分爲戰略、組織、流程和信息技術，然後纔是按照行業劃分。但是，在20世紀末人們發現：未來的企業要麼是全球化的企業，要麼就成爲一個正在消失的企業。而按照專業分工，就不利於對一個分佈在不同地方的客戶提供服務。諮詢公司意識到：專業劃分是一種以內部爲導向的劃分，作爲服務行業的一份子，我們應當以市場爲導向。
因此，很多諮詢公司對組織結構進行了調整。調整後，基本上是以行業劃分爲主，專業分工爲次。行業是利潤中心，公司下達指標的時候，不是下達給美國或者中國什麼公司，也不是下達給策略、信息技術等等，而是下達給行業。
以埃森哲諮詢公司爲例：目前，埃森哲基本上是按五個行業來劃分——資源（如礦產、石油、化工、電力、金屬等）、金融服務（如銀行、保險等）、政府類（社會保障系統、社會福利系統、稅收、國防等）、高科技和通信以及產品類（如汽車、電子、家用電器等，不包括在其他四個行業的都在這一類）。
爲了適應全球化的要求，目前全球性的諮詢公司一般都採取矩陣式、三維制結構。這種組織結構有三個體系：即區域行政體系（如歐、美、亞國家地區等）；行業／產業體系（如交通、運輸、鋼鐵、能源、金融等）；功能中心／專業體系（如企業管理、會計、審計、技術、戰略等）。一般情況下，一個項目小組的成員由這三個體系的顧問組成。
現在按“成功”收費
管理學之所以被稱爲軟科學，正是因爲對其投入產出比難以準確量化。管理諮詢也是如此，如果客戶動輒花費上百萬美元的費用購買諮詢，卻在短時間內看不出明顯效果，有的甚至今後也難於見效，客戶就會覺得很不值。另外，雙方承擔的風險似乎也不對等。因爲項目的失敗，諮詢公司損失的最多也就是幾百萬元的諮詢費用，而企業搞不好，麻煩就大了。
於是，從90年×××始，國際諮詢界就出現了採用價值爲基礎的收費方法。按照這種方法，諮詢費由爲客戶創造的經濟效益來決定。比如諮詢公司與客戶簽訂合同承諾所做的項目能夠爲企業產生具體的效果。在項目運作過程中，客戶只付給諮詢公司基本諮詢費，這部分就相當於“苦勞費”，而更大部分的諮詢費是根據企業的經營效益――即爲企業所提供的切實成果——來決定，也纔是真正的“功勞費”。
美國某縣級法院檔案中的一個合同副本，或許最能說明什麼是以成果爲導向的諮詢收費方式了。該合同讓人閱讀和思考起來總覺得不自在，因爲它是一份幫助客戶裁員的諮詢協議。按照合同規定，如果客戶所保留的職位越少，諮詢公司的獎金就越多；而客戶保留的職位越多，諮詢公司的收入就越少，甚至會遭到罰款。這份合同中的諮詢公司就是當今著名的埃森哲諮詢公司（即當時的安達信諮詢公司），客戶是奧尼爾鋼鐵公司。合同具體規定見表1-4。
表1-4 按成果收費的典型案例
注：資料來源 2001年9月號《環球管理》雜誌 周展宏著《成果至上》
當然，這個例子有點極端。不過，追求爲客戶提供可見的成果現在已經成爲諮詢業發展的一個明顯趨勢。通俗地說就是：諮詢公司除了能“診”之外，還要能“治”。但是，如何對諮詢產品和實施結果進行“質量認證”，讓諮詢公司的產品價格更加接近其價值，倒是常常公說公有理、婆說婆有理。