一杯濁水，沉澱、分層是需要時間的，在這個過程中，清者自清，濁者自濁。
中國諮詢公司分化
當一個行業內出現了細分市場和針對細分市場分化出的各類專業型公司，就意味着這個行業已開始逐漸成熟、完善。經過近三年從無到有、從小到大、從亂到治的過程後，中國諮詢公司開始分化：
分化之一是誕生了大批專門從事某一狹小細分市場的諮詢公司，而2000年以前成立的針對單一業務的諮詢公司如果活到現在，已更具規模。目前，在風險投資諮詢、人力資源諮詢、物流諮詢、經營者持股設計、營銷諮詢、IT諮詢等領域，都有多則幾十家優質公司在競爭。這些公司總數量以千計，他們形成了中國諮詢市場的第三方陣，佔據了30%-40%的市場份額。通常處於第三方陣中的一個諮詢公司人數不會超過50人。不超過50人的公司，其營業收入一般不會超過1000萬元人民幣。也就是說，他們一年的營業收入，比起大的外資諮詢公司的一個合同金額還要小。
分化之二是出現和培育了越來越多提供全面管理諮詢方案（Total Solution）的“準綜合型”諮詢公司。這和中國很多企業謀求和一個或幾個特定諮詢公司形成長期戰略伙伴的價值取向是分不開的。國內有五年以上從業歷史的、規模超過50人的中國諮詢公司，構成了第二方陣，這部分公司的市場份額估計佔到全部市場的10％—20％。我們可不能小看這五年和50人，五年是一個諮詢公司從草創、到站穩腳跟，積累經驗和品牌建設的一個必然需要的時間；50人是一個經驗數值，只有超過這個規模的諮詢公司纔有較強的抗風險能力，纔有實現穩步發展、向上突破的可能。
這種分化也導致了某些國際性的、在其本國只做戰略不介入運作諮詢領域的戰略諮詢公司也順應市場的意志，向下延伸，鍛造運作諮詢的核心能力。這類國際諮詢公司構成了第一方陣，以麥肯錫爲代表，他們以其豐富的諮詢經驗、優秀的人才和卓越的品牌佔領了市場的主體。雖然沒有準確的行業統計，估計第一方陣的市場份額佔到50％以上，這裏包括跨國公司客戶。不過，有必要指明的是，第一方陣的國際諮詢公司雖然佔據主要的市場份額，但是他們在中國大部分是虧損經營，因爲他們正處於戰略投入和戰略佔領市場的階段。
短兵相接 看“中國功夫”
每當談及中國本土諮詢業的未來，似乎沒有一個人是不樂觀、不欣喜的。不過，人們多半會在這兩個紅色調形容詞前再加點藍色調：那是一份謹慎的樂觀、冷靜的欣喜。人們在評價本土諮詢公司對外資諮詢的衝擊時，也總是一副“後生可畏”的神態，那舌根子底下彷彿還有一句話：後生就是後生，還嫩着呢！
筆者卻始終對類似這樣的評論不大以爲然，總覺得發言人沒有搞清楚比較的第一大條件：環境。這是在中國，我們在討論中國的諮詢市場，外資諮詢百年與中國諮詢十年，相差九十年的經驗與積累，這話不錯，但是，百年的經驗中能夠運用於中國企業，運用於轉型下的、漸進式改革中的中國市場經濟的，又有多少？中國大陸市場的特殊性是獨一無二的，日本沒有、韓國沒有，連最近的臺灣也沒有。外資諮詢公司可以很驕傲地說，“我在全球開了幾十個分支機構，做的項目堆成山。”可是，能用到中國大陸企業的，又有多少？在全世界其他地方，外資諮詢的經驗可以說是汗牛充棟，恐怕到了這裏，就是杯水車薪了。
相反，中國諮詢業擺脫策劃狀態步入正軌，還是拜洋諮詢所賜！正是他們的到來，點燃了中國管理諮詢業的星星之火，如今，後來者在某些“很中國”的領域卻大有青出於藍而勝於藍的勁頭。
有句俗話講，沒有金剛鑽，甭攬瓷器活。如今活躍在諮詢市場，與外資諮詢搶生意的本土諮詢公司，幾乎都是從國際諮詢巨人的肩膀上啓航，憑藉對本土文化的深刻認識，他們能迅速地探索到國際諮詢理念和本土企業實踐的有效銜接點，形成一套行之有效的國人諮詢方式。對老外而言，這幾乎和李小龍出神入化的中國功夫是一個級別，看得熱鬧，但看不出門道啊！
行業缺失依然存在
2000年前，中國諮詢界一個令人好奇的課題就是：在未來是否會有中國本土品牌的諮詢公司崛起？2000年後，幾乎沒有人能否認中國本土諮詢品牌的實力。這是一股強勁的向上生長的力量，勢如破竹，排山倒海。伴隨着諮詢業在本土市場上的國際競爭日益激烈，中國諮詢全行業的缺失也逐漸凸顯出來。
有一種說法很是精闢：諮詢顧問和諮詢公司都有兩種能力，也只有這兩種能力——把複雜的事情變簡單的能力和把簡單的事情變複雜的能力。人們總說中國本土的諮詢企業缺乏理性的分析工具，實際上也就缺乏了管理諮詢中一個重要的能力，即把複雜的事情簡單化――化繁爲簡的能力。所以有人說，本土諮詢公司對中國企業真正產生深遠影響的能力更多地將取決於其是否能夠提出適合中國企業的企業戰略分析模型和市場競爭分析模型。其實，這一點不也同樣困惑着進駐中國已多年的洋諮詢嗎？
還有一個常被媒體訴諸筆端的問題，就是人才。諮詢產業是最典型的人才競爭的產業。傳統的看法是，本土諮詢公司因爲成本結構、公司機制等問題的制約，無法和外資諮詢站在同一個高度展開一場人才爭奪戰。如果我們把時鐘撥回去三到五年，事實確實如此。
不過，就在這三、五年的時間裏，國內著名的商學院開始高效產出批量專業人才，海歸也大量回流，在這個人才層面上，國內知名的諮詢公司完全具備了和外資諮詢平起平坐的實力；而對於塔尖上那一小撮既懂管理理論又有中國管理閱歷的人才，那是大家共同爭奪的目標。只是對於這個境界的人才而言，來自諮詢業以外的誘惑實在是太多了，諮詢工作既辛苦，又不容易出名，他們選擇諮詢，除非真心喜歡這個行業。
第三點，就是客戶對諮詢的認識程度依然不足。這雖然不能算作諮詢從業者能力的缺失，但卻是大家共同的、最大的煩惱。
有兩類客戶最讓諮詢公司頭痛：一類是隻覺得渾身“癢”，但無法定向選擇擅長某方面的諮詢公司，所以只要客戶有需要，不管是戰略還是IT，諮詢公司都得去試一把，這搞得國際諮詢公司很無奈。某外資諮詢公司駐華總裁曾如此感嘆：“國際諮詢公司之所以成爲百年老店，就是因爲各有所長。但在中國這個市場上，長也顯不出長，短也顯不出短。”這也害得衆多本來就沒有一技之長的本土諮詢公司更是心猿意馬、目光短淺。
另一類客戶雖然是發自內心地尋求管理諮詢的幫助，可惜這些“×××客戶”走向了另一個謹慎的極端。面對這些同樣說不上成熟的客戶，“投石問路”帶來的費心費力又不賺錢的“投資型”單子，管理諮詢公司同樣頭疼。在中國的諮詢市場上，目前一百萬元量級以下的項目佔到了80%多，真正上千萬上億元的項目鳳毛麟角。把諮詢行業看作“暴利行業”的企業依舊爲數衆多。
由是觀之，方法的缺失、人才的斷層和客戶的不成熟，是現階段擺在中外諮詢公司面前共同的難題。
各自的短板
與本土諮詢公司比起來，外資諮詢有一個難以在短期內逾越的障礙，那就是中國悠久而獨特的文化，悠久說明它非常頑固，不會輕易改變，獨特說明它確實需要時間去了解。
比如，我們聽說一個企業的老總是“老三屆”，會肅然起敬。因爲我們瞭解那段歷史，知道“老三屆”出身的人現在還是公司老總的話，那他一定是個人才。又如，在國企最有效、最常用的激勵方式是“全員下崗競聘”，這卻是無法從任何一本海外MBA案例中找到的。
曾有細心人發現了一個有趣的現象：在很多企業的聚會上，外企的中國經理人、國有企業的負責人和民營企業的老闆往往各自分羣，因爲他們從言談舉止到價值取向，渾身上下散發着“不同的氣味”。難怪國內一家企業的總經理曾經這樣評價他們遭遇的一次不成功的諮詢：“面對一羣不瞭解中國國情、也不願意去了解中國國情，連說話都夾着散裝英語的香蕉人，我還能說什麼？”
這就是中國文化，有歷史遺留的，也有時代創新的。當這樣的文化碰到了漸進式過渡的經濟環境，——漸進式意味你必須對政府政策非常敏銳，文化也在悄然變化。這就是攔在洋諮詢腳下的門檻，可是不低呀！於是，幾乎是同步，外資諮詢在進入中國伊始,就制定了本土化的戰略。
“路漫漫其修遠兮”，本土化遠不是啓用華人那麼簡單，更何況華人之間也是千差萬別：國內培養的土博士和講着散裝英語的海歸族，就完全是兩個做派；黃河以南和黃河以北，行爲方式就完全不同。“吾將上下而求索”，外資諮詢公司要過本土化這一關，必要先吃下信心、耐心、決心這三顆定心丸，放棄打殲滅戰、選擇打持久戰的戰術，一步一個腳印，慢慢來！
而對本土諮詢公司而言，“短板”則顯得又多又碎。這與其發展年限短有直接的關係，比如爲了生存，業務設置“小而全”，經營上“撒胡椒麪”，看似什麼都能做，實則什麼也不精，在日益專業化、細分化、強調“精耕細作”的諮詢市場裏，極易因爲缺乏核心競爭力而被淘汰出局。
另外，成也創新，敗也創新。一家諮詢公司在自有理論創新方面的匱乏，註定其在高端諮詢服務領域存在着無可避免的戰略性缺陷。一方面創新不足，另一方面創業時積攢的“知識老本”更新也不足，而優勢諮詢企業的學習壁壘太高、難以介入，這也是爲什麼很多小型的本土諮詢公司中途夭折的原因之一。
更爲險惡的是，本土諮詢原來的價格優勢在大踏步消失，因爲外資諮詢公司自跌價碼！原因有三：由於很多國際著名諮詢公司已經在國外上市，因此，其管理層受到股市和股東對業績增長要求的壓力遠大於非上市公司；另外，歐美市場的管理諮詢業務在連續幾年高速增長後，開始隨着經濟和新經濟產業的低迷而放緩，並大量裁員，所以，他們就把希望寄託於正在迅速增長的中國市場；其三，有些國際著名管理諮詢公司早期的中國戰略並不成功，或者進入中國市場晚了，又正趕上公司改名換姓，所以，爲了從領先的公司中分得一杯羹，乾脆就扮起了“行業壞孩子”的角色，在部分項目價格上巨量放水，甚至比本土公司還要低。這樣的先例一開，自然把行業的平均價格拉下一截。
命運多舛的本土諮詢公司，註定要和外資企業進行肉搏般的較量，那就兵來將擋、水來土掩吧。在抓緊練好內功的同時，讓我們在國際競爭的激流中大無畏的生活！