在諸多信息化發展成熟的國家，首席架構師如今已成爲IT建設不可或缺的力量。 “首席架構師的工作內容有點兒像國內某些企業的總工程師。”在國內組織普遍缺位首席架構師制度的情況下，一位從國外歸來的企業架構師用最接近CA(Chief Architect，首席架構師)的總工來進行類比。不過，總工與CA的區別在於，前者負責的是生產系統的技術，而後者則負責IT系統的技術。“其實，國內不少組織的IT經理在做着類似首席架構師的工作，但其工作深度和廣度與首席架構師的內涵相差很遠。”
如今，國內絕大部分CIO仍在依照往日的工作模式——在技術與業務之間永不停息地切換着。由於在IT與業務之間沒有專業化分工，就算CIO的職業生涯沒有走到盡頭，成爲“Career is Over”，他們也很有可能會累趴下。
隨着IT工具日益浸透到組織的“毛孔”中，IT管理職能專業化分工、IT專業化管理逐漸成爲組織面臨的一個大問題——國內的CIO要麼權利太少，什麼都管不了，要麼就是事情太多，什麼都管不好。企業IT系統日漸複雜，IT架構在企業中的作用越來越重要，選拔和培養IT架構師將成爲中國信息化發展的當務之急。國外正是由於有了首席架構師的出現，CIO纔可能有機會像管理一家企業一樣管理IT，從戰略規劃、財務預算一直到人員管理、部門協調。以美國銀行爲例，成熟國家的IT組織和專業化分工有着非常細緻的劃分與定義。在美國銀行的4層級的IT架構組織中，最頂層的是企業總體架構主導委員會，其下面分設IT基礎設施架構、應用架構、信息與數據架構等3個分委會，每個委員會分別由10幾名經驗豐富的IT架構師擔任;在分委會下面，還有對應的IT評審組和技術架構優化中心。北京大學信息化與信息管理研究中心祕書長姚樂認爲：“這種專業化分工的好處是爲了讓人充分地各司其職。”
2003年，摩根大通與IBM簽署了一份爲期7年、總額逾50億美元的外包協議，把“相當一部分”的基礎IT設施外包給IBM，其中還包括約4000名摩根大通的僱員。儘管這一合同在1年後被取消，但值得注意的是，摩根大通的外包協議裏並沒有將企業架構師團隊“轉移”給IBM，而是把這些最瞭解公司IT技術架構的人當做核心資產，保留了下來。
摩根大通的例子很能說明情況——越是專業的CIO越會考慮如何爲企業降低成本，而不是想辦法擴大自己的地盤。當成本更合理時，CIO會選擇IT外包策略，但他做出判斷的依據一定是來自首席架構師的建議。其實，對於一家企業而言，好的首席架構師一定是它的核心資產，而不是流動資產。