爲何要根據情境去細分市場？
作者：克萊頓•克里斯滕森
市場推廣的藝術性主要在於細分：尋找出那些需求相似的客戶，確保同種產品就能滿足他們的要求。市場開拓者經常按照產品類型、產品價格進行市場細分，也有人按照客戶規模或消費心態來進行市場細分。爲什麼在市場細分上付出了這麼大的努力之後，基於以上分類的創新策略和市場細分計劃會慘遭失敗呢？
在我們看來，原因就在於它們都是根據產品屬性和客戶屬性分類。我們可以看到，凡是基於屬性分類的理論揭示的都是屬性和結果的相關聯繫。但是，只有當市場推廣理論建立在基於情境條件分類的基礎上，並能夠合理地反映因果關係時，管理者才能夠知道到底哪些特性、功能和定位能夠讓客戶決定購買一個產品。
想要提高市場推廣的可預測性，就需要了解在什麼情況下什麼樣的客戶會購買或使用商品。尤其是，客戶（可能是企業也可能是個人）需要定期完成哪些“任務”。當客戶發現自己必須完成一些“任務”時，他們會四處尋找“能用”的產品或服務來幫助他們完成工作。這是客戶的生活體驗。他們的思考程式始於“發現自己需要做一些事情”，然後他們就開始“僱用”能夠幫他們有效地、便捷地、便宜地完成這一任務的東西。客戶任務的功能特點、情感因素以及社會特性等參數決定了客戶的購買條件。換句話說，客戶想要做的事情，或者他們想要達成的結果就構成了以情境條件爲基礎的市場分類。當企業將產品定位於客戶所在的情境中，而不是定位於客戶本身時，他們就能成功降低產品推廣過程中的不確定性了。換個角度來說，關鍵的因素是客戶的購買條件，而非客戶本身。
爲什麼會這樣呢？我們來看看一家想提高奶昔銷量和利潤的快餐連鎖店的例子。這家連鎖店的市場部按照顧客的消費心態來進行市場細分，想找出哪些顧客最有可能購買奶昔。換句話說，它最開始將市場建立在產品上（也就是奶昔），然後按照可能購買奶昔的顧客的特點進行細分。這都是基於屬性的分類計劃。連鎖店聚集了具備“會購買奶昔”這一屬性的一羣人，然後開始座談探索，是應該做得濃一點，巧克力多一點，便宜點，還是量更足一點？怎樣才能讓顧客更加滿意？連鎖店收集了明確的客戶需求，並作出了改進，但卻沒有顯著提高銷量或利潤。
另一批研究員又參與到這個計劃中，他們開始瞭解顧客到底想要“使用”奶昔來爲他們做什麼事情。這個方案讓連鎖店管理者看到了傳統市場研究中缺失的方面。爲了瞭解客戶在“使用”奶昔時的訴求，研究員們在一家餐廳連續待了18小時，對購買奶昔的人進行了仔細記錄。他們記錄了顧客每一次購買奶昔的時間，顧客同時購買了哪些其他食品，顧客是獨自到來還是成羣結隊，是在店內吃還是打包帶走等等。這項研究得出了一項令人吃驚的結果，就是將近一半的奶昔是在清晨被賣掉的，並且顧客經常是隻購買一杯奶昔，多半是打包帶走。
研究員們開始採訪那些只在清晨購買一杯奶昔的顧客，想了解他們在購買奶昔時，是想要用它完成什麼工作；同時他們也詢問了這些顧客，在不購買奶昔的時候，他們選擇什麼替代品來完成同樣的工作。大多數的清晨奶昔購買者的答案都是相同的：他們面對着一段漫長而無聊的行車過程，需要吃些東西來打發無聊時光！這些東西需要滿足“多重任務”需求—他們並不餓，但是如果現在不吃東西，他們會在10點左右感到飢腸轆轆。同時他們還受到一些限制。他們行色匆匆，經常穿着工作服，並且多數時候只能騰出一隻手來。
當這些顧客尋找目標時，有時候會選擇百吉餅，但是百吉餅總是弄得他們的衣服和車裏到處都是碎屑。如果百吉餅上還抹了奶油或者果醬，他們的手指和方向盤就會變得黏黏糊糊的。有時候他們會“使用”香蕉來完成這個“任務”，但是香蕉吃得太快了，無法長時間解悶。餐廳早餐時間出售的香腸、火腿或雞蛋三明治會使他們的手指和方向盤變得油乎乎的，而且，如果是抽空吃三明治的話，還沒吃完，三明治就涼了。吃甜甜圈的話，熬不到10點就又餓了。最後發現奶昔是所有選項中最適合“完成”這項“任務”的。如果控制得當，一杯濃稠的奶昔加上一根細細的吸管，整整能吃20分鐘，足以打發在車內等待的無聊時間了。吃奶昔只需要用一隻手，乾乾淨淨，無須擔心潑濺，並且是所有食物中最能頂飽的。奶昔並不是靠“健康食品”之類的特性來取悅顧客的，不過顧客們無所謂，因爲健康並不是他們“使用”這個產品的目的。
研究員還發現，在一天的其他時段，經常有一些父母來購買奶昔，作爲孩子們正餐之外的輔食。他們是想完成什麼“任務”呢？他們多半是已經厭倦了整天對他們的孩子說“不”，他們這樣做只是想讓孩子們覺得自己還算“通情達理”。奶昔對他們來說是一種無害的、向孩子表達關懷和愛意的工具。然而研究員們發現，在這種情況下，奶昔通常不能完成“任務”。研究員們常常看到父母們在吃完主食後不耐煩地等着孩子從細細的吸管裏費勁地吸着濃稠的奶昔。很多孩子不得不吃了一半就放棄，因爲他們的父母宣佈時間到了，必須離開。
按照客戶結構和消費心態來進行市場細分時，我們實際上得到的只是個性化的信息。但是同樣是在早晨靠一杯濃奶昔打發時間的爸爸們，他們在一天的其他時段用來對付孩子的食品則不盡相同。當研究員們按照之前的客戶結構和消費心態進行細分，並向那些有“多重任務”的客戶詢問應該改進奶昔的哪些特性時，得到的卻是一個“四不像”的答案，根本滿足不了任何客戶的需求。
到底誰纔是快餐連鎖店早點的真正競爭者呢？快餐店的統計方法是用自己的奶昔銷量和其他連鎖店的奶昔銷量作對比。但是從顧客的角度來說，早點奶昔的競爭對手是無聊、百吉餅、香蕉、甜甜圈、速食早餐飲品，也有可能是咖啡。在晚上，奶昔的競爭對手則是曲奇、冰激凌以及其他點心—多半是父母們臨時買來對付孩子，但是希望孩子以後不要再惦記的那些零食。
當了解了一個產品是被用於完成什麼任務（也包括瞭解這些產品在哪些任務上無法“物盡其用”）之後，創新者們對於如何改良產品就有了一個清晰的思路，他們知道如何滿足客戶的期望，從而打敗“真正的”競爭對手。例如，想要戰勝在車內無聊的等待，連鎖店經理們可以在奶昔裏拌入小塊的果粒。這樣一來，奶昔在完成“解悶任務”時就更有優勢了，因爲當駕駛者不經意中吸到芬芳的小果粒時，會感到意外，爲枯燥的晨間駕駛增添了些許期待。（要記住，果粒可以使奶昔的健康加分，但是提高健康度並不是奶昔需要完成的任務。）連鎖店還可以把奶昔做得更濃一點，這樣他們吃的時間就更久一些。也可以在每家餐廳內設置自助服務機，這樣客戶們能夠自行刷卡、自助服務，有助於加快購餐速度。
要解決晚餐的任務，則需要用到一種完全不同的產品—黏稠度要低，要能很快吃完，並且要裝在小巧的、造型有趣的容器裏。可以附加在兒童套餐當中，這樣一來，當面對孩子們的請求時，父母們無須考慮太多就能答應他們。
如果連鎖餐廳進行上述創新，能夠真正地幫助顧客去“完成”他們的“任務”，摒棄那些和“任務”無關的產品改良工作，那麼它們一定會贏—它們並不是勝在搶走了其他快餐連鎖店的奶昔銷量，也不是因爲擠走了菜單上其他的匹配食品。這種成長更有可能是來自於佔領了客戶不太滿意的其他食品的份額。更爲重要的是，這種食品上的創新有可能開發“零消費”市場。