企業經營管理的終極難題就是——讓員工像老闆一樣負責、像老闆一樣思考！人人成爲經營者！
“阿米巴”這個名字，是變形蟲“Amoeba”的中文譯音。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。
阿米巴經營的一個重要思想是“人人成爲經營者”，通過阿米巴經營哲學、阿米巴組織劃分和阿米巴經營會計的導入來培養經營人才，是阿米巴經營的重大價值。只有全體員工都抱着經營者的心態來做事，一切問題才能從根本上得到解決，各大中型企業才能突破現時的發展瓶頸。
以阿米巴爲代表的經營方式，是全世界最先進的經營管理技術之一。所以，我認爲阿米巴經營目前在國內推行正是恰當的時機。
那如何形成這種“孝”文化呢？我認爲，要用“悌”和“友”來連接員工的孝心，企業員工之間相互關心，形成一種互敬互愛的氛圍，企業老闆不要只在乎員工的工作表現，還要關心員工的家人和家庭狀況，幫助員工解決家庭困難。員工感受到這份關懷，自然就會把家庭和公司聯繫在一起，公司上下就會形成同一種文化，也就實現了哲學共有。
阿米巴經營模式的偉大之處、成功之處，就在於將員工的人生哲學、工作哲學與企業的經營哲學高度關聯，從而產生巨大的正能量，使得“人人成爲經營者”這一在大多數中國企業家看來只是口號的理念得以落地。當企業追求與員工追求達到平衡和一致時，就能使大家齊心協力，團結一致，具有共同經營的願望，事事從經營者的角度想問題。
經營哲學的提煉是一個突破性的創意勞動過程。總結、提煉、創意企業經營哲學的過程，就是明晰核心價值內涵，以企業戰略需求爲導向，以企業競爭力提升爲目標，在支撐企業戰略目標的實施過程中，爲企業造魂！
經營哲學提煉的一個重要的成功經驗是“領導掛帥、全員參與、專家把控”，這既是提煉精準性的根本保證，也是理念內訓和宣講的開始，更是經營哲學體系建設能力提升的重要途徑。
·阿米巴經營哲學是阿米巴經營的根基，阿米巴經營的精髓是培養具有經營意識的人才。通過阿米巴經營哲學的植入，改善員工以個人利益爲先的思維，培養奉獻精神。
阿米巴經營模式就是將整個公司分割成許多個阿米巴組織，在阿米巴經營中，每個阿米巴都是利潤創造者，都是利潤主體。通過與市場直接聯繫的獨立覈算制進行運營，培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理，從而實現“全員參與”的經營方式。
比如，製造部門的每道工序都可以成立一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區、產品或客戶分割成若干個阿米巴。每個阿米巴都像一個小企業，都有經營者，都有銷售額、成本和利潤。阿米巴經營不僅考覈每個阿米巴的“巴長”，而且考覈每個阿米巴成員每小時產生的附加價值。這樣就可以真正落實“全員經營”的方針，就能發揮企業每一位員工的積極性和潛在的創造力。
公司讓員工成爲“家長”，公司相信員工的善意，讓員工自我控制成本、報銷不用籤批。讓員工感受到信任和尊重，而不是監督和管理。員工有了尊嚴感，內在的工作動力就會慢慢形成，這些動力凝聚在一起，就會形成企業長久的競爭力。員工受到信任和尊重就會多爲企業着想，就能夠煥發出熱情和主人翁精神，就能夠把工廠當作自己家去熱愛、去維護，也會主動加入到精益管理的改善中，全方位實現費用的最小化，達到企業經營的良性循環。
公司經營管理的基礎和細胞，只有高質量的項目經營，纔有整個公司高質量的運營。華爲決心通過2~3年的時間，把公司從以功能部門爲中心的運作轉向以項目爲中心的運作。這是一個巨大的轉變，意味着將激活千萬作戰團隊，意味着功能部門未來就是能力中心、資源中心，而不再是權力中心。今後，華爲要進一步推動將預算權、覈算權和激勵權轉移到項目，切切實實激活項目這個最基本的經營單元。讓優秀的員工，不論年齡、國籍、性別、文化背景，在華爲這個平臺上都能獲得充分施展才華和成長的機會，與公司相互成就。提升管理的人性化，尊重員工、信任員工。
進一步強化以財務變革爲核心的管控體系。要求各個基層的單元都有CFO，做好管控，形成組織正副手與CFO三位一體的平衡。一個企業最怕的是不懂得變化，無法應對市場和環境的改變。企業組織架構沒有隨着戰略調整而改變，正是企業“短命”的重要因素。
中國企業要想基業長青，就必須要有一個科學、高效的組織架構作支撐。而阿米巴組織架構已經被許多家國內外知名企業採用，並發揮出了強大的威力。所以企業老闆要建立阿米巴經營哲學，適當地給有條件的部門下放經營管理權，讓阿米巴的管理者能獨立經營。但這樣並不代表企業管理就是“放羊式”管理，只要企業建立明確的授權體系和完善監督、審計機制，通過設立阿米巴推行委員會來管理，就能把各個阿米巴統一整合起來。
另外，員工在管理阿米巴組織的過程中，需要學習更多的財務、管理知識，就需要導入經營會計，讓員工掌握、運用覈算工具去經營阿米巴組織。將企業經營信息公開化，將財務會計簡單化，員工就能清楚地導入阿米巴經營，還要選出阿米巴的領導人。阿米巴領導人需要具備經營意識與經營能力兩方面的條件，需要對經營結果負責，需要付出比普通員工更多的努力，也能夠將經營目標逐漸分解到日常的工作行爲中。企業要選出具備經營意識的人才作爲阿米巴領導人，阿米巴領導人將產生強烈的責任感和使命感，他們憑藉着自己的意志設定目標、開展經營。同時，還能調動阿米巴成員，讓他們意識到這是自己的組織，自己需要發揮潛能，提高工作效率，爲自己所在的阿米巴組織做出貢獻。
傳統行政組織架構與阿米巴組織架構表面看上去只有組織結構形式不一樣，實質上卻是阿米巴經營哲學與領導學的本質差異。阿米巴組織劃分可以分爲四種形態：預算型、成本型、利潤型、資本型。根據四種形態可以更好地明確各阿米巴的性質以及如何劃分阿米巴。
阿米巴組織形態——預算型
預算型的阿米巴，其關注點是工作或服務質量以及量化評估，是以控制經營費用爲主的阿米巴組織。預算型阿米巴最大的優點是既可控制費用，又可提供最佳的服務質量，缺點是不易衡量績效。
阿米巴組織形態——成本型
成本型的阿米巴是對成本和費用承擔控制、考覈責任的中心，是對費用進行歸集、分配，對成本加以控制、考覈的阿米巴組織，亦即對成本具有可控性的阿米巴組織。這裏的可控性是與具體的責任中心相聯繫
阿米巴組織形態——利潤型
1.利潤型阿米巴的特點
利潤型阿米巴是指既對成本負責，又對收入和利潤負責的阿米巴組織。它有獨立或相對獨立的收入和生產經營決策權。它追求的是利潤。
阿米巴組織形態——資本型
資本型阿米巴組織既對成本、收入和利潤負責，又對投資效果負責，是指當下級管理者具有利潤型阿米巴組織所描述的全部職責，同時對於運營資本和實物資產也具有責任與權力，並以其所使用的有形資產和財務資產的水平作爲業績計量標準的中心，如大型集團所屬的子公司、分公司、阿米巴組織等。
關聯起來，因爲阿米巴組織真正的收益不一定是來自於它的經營，或者不一定來自於主營業務。
阿米巴組織必須具有三個基本要素：相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。
阿米巴組織劃分的四個維度分別是：價值鏈、產品、區域和客戶。四個維度有利於企業家們解決只按照行政架構劃分的困惑。
一般而言，阿米巴組織各類內部價值鏈主要包括：設計環節價值鏈、供應環節價值鏈、生產環節價值鏈、營銷環節價值鏈、售後服務環節價值鏈和管理支持活動價值鏈等。價值鏈由兩類活動組成：主體活動，行業及企業發展的不同階段、業務構造等不同，對阿米巴組織的劃分就不同，即使是同一行業，各企業也有自己的方式。
銷售流程一般都是客戶信息蒐集、需求瞭解、標書製作、投標公關、工程服務、收款，整個過程緊密關聯，如果不能獨立完成業務，就不能將其項目下屬的每個單位都劃分成阿米巴組織。
阿米巴經營模式的本質是一種量化的賦權管理模式，每個阿米巴都像一個小企業，都有經營者，都有銷售額、成本和利潤。因此劃分阿米巴組織之前必須有可以被授權的經營管理人才。實踐證明，企業要時刻根據市場變化調整阿米巴組織結構，才能獲得長遠發展。
前面講過，阿米巴組織有四種不同的核算形態。按照性質來劃分，阿米巴組織也分四種：生產型阿米巴、研發型阿米巴、管理型阿米巴、營銷型阿米巴。
研發阿米巴的負責人主要負責研發阿米巴的整體管理，包括新產品研發立項、論證、執行、監督實施等工作；與其他阿米巴的協調支持工作，公司內部研發溝通，與外界的聯繫等工作；協助總部產品戰略部署工作等。
“人單合一”中，“人”就是員工，“單”就是市場目標。
阿米巴經營目標就是用具體的語言清楚地說明其要達成的行爲標準。明確的經營目標是卓越企業的一致特點。很多企業在管理上失敗的原因之一就是設定年度經營目標時模棱兩可，或沒有將經營目標有效地傳達給員工。
阿米巴經營目標的設定要圍繞經營項目、衡量達成目標的標準、達成經營目標的具體措施、完成經營目標的期限以及資源要求等要素，使阿米巴成員能夠很清晰地看到阿米巴組織計劃要做哪些事情，以及計劃要完成到什麼程度。
明確性原則——阿米巴經營目標要具體
阿米巴公共費用分攤是指，企業通過將與生產經營相關的設備資源、房屋資源、物資資源、能源資源、人力資源進行貨幣量化，併合理分攤到各個阿米巴組織的過程。在這個過程中，應遵循以下原則：例如，企業擁有非常優秀的人才，但沒有合理利用人才，就不構成有效的人力資源。這正是許多企業面臨的困惑，一方面公司人才濟濟，但另一方面人浮於事，有效人力資源不足。可見，有效的人力資源的大小不是由人力資源的數量決定，而是由人力資源的質量即人力資源的適用率和人才能力發揮率決定的。
人力資源成本是爲取得和開發人力資源而產生的費用支出，包括人力資源取得成本、使用成本、開發成本和離職成本。阿米巴組織要創造高收益，就要提高員工的參與成本和意識。這在生產型阿米巴中，原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的直接爲阿米巴經營服務。爲了讓阿米巴經營體系更加系統與完善，我們提出了阿米巴經營體系“鐵三角”這一概念，它由阿米巴經營學、阿米巴管理學、阿米巴會計學這三大模塊構成，其中阿米巴經營學是基礎，阿米巴管理學是手段，阿米巴會計學是工具，三者缺一不可。再與單位時間平均勞務費進行對比。如果阿米巴的單位時間附加值超出單位時間平均勞務費，就表示盈利；反之，如果阿米巴的單位時間附加值低於單位時間平均勞務費，就表示該阿米巴虧損。
現代的企業經營最重視的是速度，把如何提高時間效率看作是在競爭中取勝的關鍵。單位時間覈算制度通過引入“時間”概念，使每一位阿米巴員工都能意識到時間的寶貴，努力提高工作生產率。這不僅能夠提高本阿米巴的核算，而且還能提高公司整體的生產率，從而進一步增強市場競爭力。
阿米巴內部定價是企業內阿米巴組織之間由於相互提供產品、半成品或勞務而引起的相互結算、相互轉賬所需要的一種計價標準。阿米巴的內部定價與公司經營戰略和公司的內部控制、管理制度相關。阿米巴要進行內部定價，就要企業內部市場化。企業內部多個阿米巴之間，利潤中心與成本中心之間按照市場機制建立交易關係，明確相互之間提供的產品和服務以及收費標準，確定違約責任和索賠機制，同時，引入外部市場價格促使內部交易服務成本下降，如果內部服務成本無法降低則還應尋求外部交易機會。
當一項結算關係涉及到不同性質的部門時，一定要優先向市場傾斜，把支持業務發展放在第一位，不能因爲內部結算而影響市場部門發展的意願。阿米巴內部交易價格的制定需要儘可能貼近市場，這樣纔能有效地將外部市場機制引入企業內部。阿米巴在制定內部交易價格時要充分考慮到市場價格的波動，根據市場變化做出動態的調整。
影響有償服務定價的因素主要有三個方面，即成本、需求和競爭。
通過阿米巴內部定價和結算，引導各阿米巴逐步建立完整的成本概念和全面的效益觀，強化各阿米巴內部資源的有償使用意識，爲解決內部緊缺資源的有效分配提供了一個重要的管理手段；同時，也能夠引導阿米巴提出更加合理的資源需求，減少內部資源浪費，使真正需要資源的阿米巴和經營業務得到保障，更加有力的支撐了阿米巴業務的發展。
阿米巴經營模式的特點之一是高度授權。授權的基礎需要企業高層必須能夠甄選出有意願和有能力的阿米巴領導人。同時，用人不疑，疑人不用，企業要充分信任阿米巴領導人，並給予他們經營這個阿米巴組織所需要的管理權，使他們變成一個個經營者，更有責任感和使命感。另外，員工在努力參與阿米巴經營的時候，實際上是將自身的薪酬福利全權交託給所在阿米巴領導人。這需要員工對阿米巴領導人的充分信任。
由於阿米巴經營模式是一種高度授權的經營模式，很多時候充分授權也會變成了過度授權，容易導致生產混亂、賬目不清、人才隊伍人心渙散等問題，所以要實施充分授權的管理模式，必先要有與之匹配的管理機制和文化氛圍，去制約這種因爲充分授權可能導致的弊端。
進一步提高內部審計人員素質。內部審計人員不僅需要精通財務會計，還需要適當瞭解阿米巴業務領域，掌握相關知識與技能，以便更好地實施審計併爲阿米巴組織服務。
·推行阿米巴經營，就要建立阿米巴運行委員會而非依靠老闆。企業運行阿米巴，就要成立一個阿米巴運行委員會，確定阿米巴委員會的名字、成員、主要責任和獎勵處罰規則等等。阿米巴委員會負責推進阿米巴以及協調阿米巴事項。
企業深入推進阿米巴經營模式，促使“人人成爲經營者”，這是提高企業管理創新能力、市場競爭能力和實現企業願景的戰略舉措。企業持之以恆地深入推進阿米巴經營模式，就要做到導入阿米巴經營的理念要堅定，領導者要具有管理革新的勇氣，企業管理層要積極行動、從實際出發、穩步推進。
阿米巴經營模式是解決企業管理效率低下、市場反應慢、缺乏風險管控等問題的最佳管理模式之一，通過把組織結構進行細分，並使其獨立成爲一個核算單位，然後在每個阿米巴安排負責人進行領導，並下放經營權，其核心環節是對阿米巴組織進行風險授權和資源授權。阿米巴領導人在得到企業領導層認可後，負責全面經營，包括制定經營計劃、業績管理、勞務管理、業務訂貨等。
阿米巴經營體系的形成不是一蹴而就的，那麼中國企業想導入阿米巴經營，當然不是一時半刻就能完全落地的，需要根據企業自身的經營情況循序漸進地導入阿米巴經營的三大部分：阿米巴經營學、阿米巴管理學和阿米巴會計學。而事實上，國內很多企業學習在阿米巴經營上本末倒置，太着眼於管理手段、工具效益，而忽略阿米巴經營學的推廣。其實這樣的企業沒有真正地領悟到阿米巴經營之所以能在日本企業取得如此大的成功的原因，正是因爲經營哲學這一重要基石，支撐着上層建築，支撐着企業的不斷髮展壯大。
養更多具有經營意識的人才。人力資源管理的最高境界可歸納爲：員工樂意去做；知道如何去做；具備技能做好；結果的確做好；獲得優厚報酬；過上幸福生活。阿米巴經營的最終目標就是構建幸福型企業。
“治國之道，唯在用人”。阿米巴經營組織也是如此，用人是阿米巴組織領導者的基本職責。再好的決策和計劃，如無一批德才兼備、精明強幹的人去執行和實施，也是無法實現的。所以，能否最大限度地挖掘和利用人才，是衡量阿米巴組織領導水平高低的一條重要標誌。“人才纔是事業的基礎，有了合適的人才才能涉足新事業”，這是稻盛和夫堅定的原則。因爲阿米巴經營已將組織細分，所以即使個別阿米企業要構建高效而卓越的阿米巴組織，就需要高度的一致性，要將員工團隊培養成四個層次的共同體，實現員工物質和精神的雙豐收。這四個層次的共同體是：利益共同體、目標共同體、命運共同體和使命共同體。
從結果上來看，“有潛質人才”往往需要具備三大要素：第一，績效表現優異且踏實可靠，能證明自己能夠勝任某個職位，而且能證明自己踏實可靠；第二，掌握新型專業知識、技能，不斷地拓展自己的知識領域，管理更大的團隊，同時，認識到行爲的重要性；第三，有潛質的人才往往有高情商，他們的工作態度、性格和品質影響着他們潛力的發揮，他們追求成就感，對工作充滿激情，樂於學習並富有上進心。
理念很先進：“員工是人力資本，是公司成功所必備資源的第一資源。”“有所成就也就意味着我們要擁有卓越的領導人和一個堅實的責任。德魯克就講過，管理者的三大職責，一是出業績，二是培養人，三是宣傳企業文化。優秀企業通常把人才培養看成“一把手工程”，第一負責人親自帶頭培養他人，參加培訓，言傳身教。通用電氣的韋爾做法。在諮詢過程中我們發現一個有趣的現象，往往一些最優秀的人力資源總監、財務總監、IT總監來自於一線業務部門，原因就是這些輪崗者往往能站在業務的角度，站在公司的角度來思考人力資源管理問題、財務管理問題、信息管理問題。這些證明了輪崗的價值。
讓培訓對象擔任講師。
企業和阿米巴組織領導重視和參與人才梯隊建設，就是爲了確保在企業內有一批訓練有素、經驗豐富、善於自我激勵的優秀人才接任未來的重要崗位；有效地調整公司的未來之需以及現有的資源；爲關鍵員工訂立更高的目標，把他們留住以確保重要崗位都有稱職的人可以接替；設定事業發展道路，有助於公司吸引、留住更好的人才；改進公司內部程序，優化公司的產品和服務。
能找內部原因了。事實上學習能力越強的人，越有可能脫離專業而走向複合型人才。所以從第四步匹配到第五步成型是一個從量變到質變的循，到底應該如何追求卓越呢？參考以下兩點，或許就能落地了。
（1）如果已經具備了優秀人才的特質，但可能在某些細節方面還
需要修正，如個性、形象、領導力、影響力、情商等，那就在這些方面
努力。
（2）自己優秀，能不能幫助別人也成爲優秀？這就是修正一個人
樂意助人的心態和助人的能力。
阿米巴經營採取的激勵措施主要有：
（1）目標激勵。阿米巴組織通過推行目標責任制，使阿米巴經營指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務。
（2）示範激勵。在阿米巴組織，通過阿米巴領導人的行爲示範、敬業精神來正面影響員工。
（3）尊重激勵。阿米巴領導人要尊重員工的價值取向和獨立人格，達到一種知恩必報的效果。
（4）參與激勵。阿米巴經營是一種“人人成爲經營者”的經營模式，阿米巴要建立員工參與管理、提出合理化建議的制度，提高員工主人翁參與意識。
（5）榮譽激勵。阿米巴經營尤爲重視榮譽獎勵，主要是對員工勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發給榮譽證書、在公司內外媒體上的宣傳報導、外出培訓進修、評選星級標兵等。
（6）關心激勵。阿米巴經營哲學的核心思想精髓是“敬天愛人”。阿米巴領導人踐行“敬天愛人”，就要對員工的工作和生活表示關心，如建立員工生日情況表，關心員工的困難或贈送小禮物等。
員工真正想去做一件事情的時候，才能產生無窮的力量。要想成就一番事業，首先要有激情，只有胸懷激情的人去努力才能取得成功。而阿米巴的經營模式核心就在於喚起每位員工心中的創業激情與企業家精神。
要想喚醒阿米巴領導人的激情和夢想，企業必須有遠大的戰略目標；公司價值觀必須引起阿米巴領導人、員工的共鳴，這是一個非常好的開始。阿米巴經營模式意在最大限度地釋放員工的創造力。
阿米巴經營協議，是指企業與阿米巴組織之間，爲保障各自的合法權益，經雙方或多方共同協商達成一致意見後，所簽訂的一種具有經濟關係的契約。阿米巴組織劃分完成並簽訂阿米巴經營協議之後，作爲一個實體的經濟單元，企業需要建立相關的制度規定對其進行制度化的管理。
互聯網行業迎來了“變革年”，以騰訊爲例，它們的每一塊業務都採用獨立子公司的管理模式。原來只有一家公司管理架構的騰訊也往小裏做，拆分出更多“小公司”，以保持對技術、趨勢的靈敏度以及組織活力。騰訊號召員工發揚“小公司精神”，其實就是劃分阿米巴組織，讓“人人成爲經營者”。
