企业经营管理的终极难题就是——让员工像老板一样负责、像老板一样思考！人人成为经营者！
“阿米巴”这个名字，是变形虫“Amoeba”的中文译音。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
阿米巴经营的一个重要思想是“人人成为经营者”，通过阿米巴经营哲学、阿米巴组织划分和阿米巴经营会计的导入来培养经营人才，是阿米巴经营的重大价值。只有全体员工都抱着经营者的心态来做事，一切问题才能从根本上得到解决，各大中型企业才能突破现时的发展瓶颈。
以阿米巴为代表的经营方式，是全世界最先进的经营管理技术之一。所以，我认为阿米巴经营目前在国内推行正是恰当的时机。
那如何形成这种“孝”文化呢？我认为，要用“悌”和“友”来连接员工的孝心，企业员工之间相互关心，形成一种互敬互爱的氛围，企业老板不要只在乎员工的工作表现，还要关心员工的家人和家庭状况，帮助员工解决家庭困难。员工感受到这份关怀，自然就会把家庭和公司联系在一起，公司上下就会形成同一种文化，也就实现了哲学共有。
阿米巴经营模式的伟大之处、成功之处，就在于将员工的人生哲学、工作哲学与企业的经营哲学高度关联，从而产生巨大的正能量，使得“人人成为经营者”这一在大多数中国企业家看来只是口号的理念得以落地。当企业追求与员工追求达到平衡和一致时，就能使大家齐心协力，团结一致，具有共同经营的愿望，事事从经营者的角度想问题。
经营哲学的提炼是一个突破性的创意劳动过程。总结、提炼、创意企业经营哲学的过程，就是明晰核心价值内涵，以企业战略需求为导向，以企业竞争力提升为目标，在支撑企业战略目标的实施过程中，为企业造魂！
经营哲学提炼的一个重要的成功经验是“领导挂帅、全员参与、专家把控”，这既是提炼精准性的根本保证，也是理念内训和宣讲的开始，更是经营哲学体系建设能力提升的重要途径。
·阿米巴经营哲学是阿米巴经营的根基，阿米巴经营的精髓是培养具有经营意识的人才。通过阿米巴经营哲学的植入，改善员工以个人利益为先的思维，培养奉献精神。
阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个阿米巴组织，在阿米巴经营中，每个阿米巴都是利润创造者，都是利润主体。通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。
比如，制造部门的每道工序都可以成立一个阿米巴，销售部门也可以按照地区、产品或客户分割成若干个阿米巴。每个阿米巴都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。阿米巴经营不仅考核每个阿米巴的“巴长”，而且考核每个阿米巴成员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，就能发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力。
公司让员工成为“家长”，公司相信员工的善意，让员工自我控制成本、报销不用签批。让员工感受到信任和尊重，而不是监督和管理。员工有了尊严感，内在的工作动力就会慢慢形成，这些动力凝聚在一起，就会形成企业长久的竞争力。员工受到信任和尊重就会多为企业着想，就能够焕发出热情和主人翁精神，就能够把工厂当作自己家去热爱、去维护，也会主动加入到精益管理的改善中，全方位实现费用的最小化，达到企业经营的良性循环。
公司经营管理的基础和细胞，只有高质量的项目经营，才有整个公司高质量的运营。华为决心通过2~3年的时间，把公司从以功能部门为中心的运作转向以项目为中心的运作。这是一个巨大的转变，意味着将激活千万作战团队，意味着功能部门未来就是能力中心、资源中心，而不再是权力中心。今后，华为要进一步推动将预算权、核算权和激励权转移到项目，切切实实激活项目这个最基本的经营单元。让优秀的员工，不论年龄、国籍、性别、文化背景，在华为这个平台上都能获得充分施展才华和成长的机会，与公司相互成就。提升管理的人性化，尊重员工、信任员工。
进一步强化以财务变革为核心的管控体系。要求各个基层的单元都有CFO，做好管控，形成组织正副手与CFO三位一体的平衡。一个企业最怕的是不懂得变化，无法应对市场和环境的改变。企业组织架构没有随着战略调整而改变，正是企业“短命”的重要因素。
中国企业要想基业长青，就必须要有一个科学、高效的组织架构作支撑。而阿米巴组织架构已经被许多家国内外知名企业采用，并发挥出了强大的威力。所以企业老板要建立阿米巴经营哲学，适当地给有条件的部门下放经营管理权，让阿米巴的管理者能独立经营。但这样并不代表企业管理就是“放羊式”管理，只要企业建立明确的授权体系和完善监督、审计机制，通过设立阿米巴推行委员会来管理，就能把各个阿米巴统一整合起来。
另外，员工在管理阿米巴组织的过程中，需要学习更多的财务、管理知识，就需要导入经营会计，让员工掌握、运用核算工具去经营阿米巴组织。将企业经营信息公开化，将财务会计简单化，员工就能清楚地导入阿米巴经营，还要选出阿米巴的领导人。阿米巴领导人需要具备经营意识与经营能力两方面的条件，需要对经营结果负责，需要付出比普通员工更多的努力，也能够将经营目标逐渐分解到日常的工作行为中。企业要选出具备经营意识的人才作为阿米巴领导人，阿米巴领导人将产生强烈的责任感和使命感，他们凭借着自己的意志设定目标、开展经营。同时，还能调动阿米巴成员，让他们意识到这是自己的组织，自己需要发挥潜能，提高工作效率，为自己所在的阿米巴组织做出贡献。
传统行政组织架构与阿米巴组织架构表面看上去只有组织结构形式不一样，实质上却是阿米巴经营哲学与领导学的本质差异。阿米巴组织划分可以分为四种形态：预算型、成本型、利润型、资本型。根据四种形态可以更好地明确各阿米巴的性质以及如何划分阿米巴。
阿米巴组织形态——预算型
预算型的阿米巴，其关注点是工作或服务质量以及量化评估，是以控制经营费用为主的阿米巴组织。预算型阿米巴最大的优点是既可控制费用，又可提供最佳的服务质量，缺点是不易衡量绩效。
阿米巴组织形态——成本型
成本型的阿米巴是对成本和费用承担控制、考核责任的中心，是对费用进行归集、分配，对成本加以控制、考核的阿米巴组织，亦即对成本具有可控性的阿米巴组织。这里的可控性是与具体的责任中心相联系
阿米巴组织形态——利润型
1.利润型阿米巴的特点
利润型阿米巴是指既对成本负责，又对收入和利润负责的阿米巴组织。它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。它追求的是利润。
阿米巴组织形态——资本型
资本型阿米巴组织既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责，是指当下级管理者具有利润型阿米巴组织所描述的全部职责，同时对于运营资本和实物资产也具有责任与权力，并以其所使用的有形资产和财务资产的水平作为业绩计量标准的中心，如大型集团所属的子公司、分公司、阿米巴组织等。
关联起来，因为阿米巴组织真正的收益不一定是来自于它的经营，或者不一定来自于主营业务。
阿米巴组织必须具有三个基本要素：相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。
阿米巴组织划分的四个维度分别是：价值链、产品、区域和客户。四个维度有利于企业家们解决只按照行政架构划分的困惑。
一般而言，阿米巴组织各类内部价值链主要包括：设计环节价值链、供应环节价值链、生产环节价值链、营销环节价值链、售后服务环节价值链和管理支持活动价值链等。价值链由两类活动组成：主体活动，行业及企业发展的不同阶段、业务构造等不同，对阿米巴组织的划分就不同，即使是同一行业，各企业也有自己的方式。
销售流程一般都是客户信息搜集、需求了解、标书制作、投标公关、工程服务、收款，整个过程紧密关联，如果不能独立完成业务，就不能将其项目下属的每个单位都划分成阿米巴组织。
阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，每个阿米巴都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。因此划分阿米巴组织之前必须有可以被授权的经营管理人才。实践证明，企业要时刻根据市场变化调整阿米巴组织结构，才能获得长远发展。
前面讲过，阿米巴组织有四种不同的核算形态。按照性质来划分，阿米巴组织也分四种：生产型阿米巴、研发型阿米巴、管理型阿米巴、营销型阿米巴。
研发阿米巴的负责人主要负责研发阿米巴的整体管理，包括新产品研发立项、论证、执行、监督实施等工作；与其他阿米巴的协调支持工作，公司内部研发沟通，与外界的联系等工作；协助总部产品战略部署工作等。
“人单合一”中，“人”就是员工，“单”就是市场目标。
阿米巴经营目标就是用具体的语言清楚地说明其要达成的行为标准。明确的经营目标是卓越企业的一致特点。很多企业在管理上失败的原因之一就是设定年度经营目标时模棱两可，或没有将经营目标有效地传达给员工。
阿米巴经营目标的设定要围绕经营项目、衡量达成目标的标准、达成经营目标的具体措施、完成经营目标的期限以及资源要求等要素，使阿米巴成员能够很清晰地看到阿米巴组织计划要做哪些事情，以及计划要完成到什么程度。
明确性原则——阿米巴经营目标要具体
阿米巴公共费用分摊是指，企业通过将与生产经营相关的设备资源、房屋资源、物资资源、能源资源、人力资源进行货币量化，并合理分摊到各个阿米巴组织的过程。在这个过程中，应遵循以下原则：例如，企业拥有非常优秀的人才，但没有合理利用人才，就不构成有效的人力资源。这正是许多企业面临的困惑，一方面公司人才济济，但另一方面人浮于事，有效人力资源不足。可见，有效的人力资源的大小不是由人力资源的数量决定，而是由人力资源的质量即人力资源的适用率和人才能力发挥率决定的。
人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。阿米巴组织要创造高收益，就要提高员工的参与成本和意识。这在生产型阿米巴中，原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的直接为阿米巴经营服务。为了让阿米巴经营体系更加系统与完善，我们提出了阿米巴经营体系“铁三角”这一概念，它由阿米巴经营学、阿米巴管理学、阿米巴会计学这三大模块构成，其中阿米巴经营学是基础，阿米巴管理学是手段，阿米巴会计学是工具，三者缺一不可。再与单位时间平均劳务费进行对比。如果阿米巴的单位时间附加值超出单位时间平均劳务费，就表示盈利；反之，如果阿米巴的单位时间附加值低於单位时间平均劳务费，就表示该阿米巴亏损。
现代的企业经营最重视的是速度，把如何提高时间效率看作是在竞争中取胜的关键。单位时间核算制度通过引入“时间”概念，使每一位阿米巴员工都能意识到时间的宝贵，努力提高工作生产率。这不仅能够提高本阿米巴的核算，而且还能提高公司整体的生产率，从而进一步增强市场竞争力。
阿米巴内部定价是企业内阿米巴组织之间由于相互提供产品、半成品或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要的一种计价标准。阿米巴的内部定价与公司经营战略和公司的内部控制、管理制度相关。阿米巴要进行内部定价，就要企业内部市场化。企业内部多个阿米巴之间，利润中心与成本中心之间按照市场机制建立交易关系，明确相互之间提供的产品和服务以及收费标准，确定违约责任和索赔机制，同时，引入外部市场价格促使内部交易服务成本下降，如果内部服务成本无法降低则还应寻求外部交易机会。
当一项结算关系涉及到不同性质的部门时，一定要优先向市场倾斜，把支持业务发展放在第一位，不能因为内部结算而影响市场部门发展的意愿。阿米巴内部交易价格的制定需要尽可能贴近市场，这样才能有效地将外部市场机制引入企业内部。阿米巴在制定内部交易价格时要充分考虑到市场价格的波动，根据市场变化做出动态的调整。
影响有偿服务定价的因素主要有三个方面，即成本、需求和竞争。
通过阿米巴内部定价和结算，引导各阿米巴逐步建立完整的成本概念和全面的效益观，强化各阿米巴内部资源的有偿使用意识，为解决内部紧缺资源的有效分配提供了一个重要的管理手段；同时，也能够引导阿米巴提出更加合理的资源需求，减少内部资源浪费，使真正需要资源的阿米巴和经营业务得到保障，更加有力的支撑了阿米巴业务的发展。
阿米巴经营模式的特点之一是高度授权。授权的基础需要企业高层必须能够甄选出有意愿和有能力的阿米巴领导人。同时，用人不疑，疑人不用，企业要充分信任阿米巴领导人，并给予他们经营这个阿米巴组织所需要的管理权，使他们变成一个个经营者，更有责任感和使命感。另外，员工在努力参与阿米巴经营的时候，实际上是将自身的薪酬福利全权交托给所在阿米巴领导人。这需要员工对阿米巴领导人的充分信任。
由于阿米巴经营模式是一种高度授权的经营模式，很多时候充分授权也会变成了过度授权，容易导致生产混乱、账目不清、人才队伍人心涣散等问题，所以要实施充分授权的管理模式，必先要有与之匹配的管理机制和文化氛围，去制约这种因为充分授权可能导致的弊端。
进一步提高内部审计人员素质。内部审计人员不仅需要精通财务会计，还需要适当了解阿米巴业务领域，掌握相关知识与技能，以便更好地实施审计并为阿米巴组织服务。
·推行阿米巴经营，就要建立阿米巴运行委员会而非依靠老板。企业运行阿米巴，就要成立一个阿米巴运行委员会，确定阿米巴委员会的名字、成员、主要责任和奖励处罚规则等等。阿米巴委员会负责推进阿米巴以及协调阿米巴事项。
企业深入推进阿米巴经营模式，促使“人人成为经营者”，这是提高企业管理创新能力、市场竞争能力和实现企业愿景的战略举措。企业持之以恒地深入推进阿米巴经营模式，就要做到导入阿米巴经营的理念要坚定，领导者要具有管理革新的勇气，企业管理层要积极行动、从实际出发、稳步推进。
阿米巴经营模式是解决企业管理效率低下、市场反应慢、缺乏风险管控等问题的最佳管理模式之一，通过把组织结构进行细分，并使其独立成为一个核算单位，然后在每个阿米巴安排负责人进行领导，并下放经营权，其核心环节是对阿米巴组织进行风险授权和资源授权。阿米巴领导人在得到企业领导层认可后，负责全面经营，包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、业务订货等。
阿米巴经营体系的形成不是一蹴而就的，那么中国企业想导入阿米巴经营，当然不是一时半刻就能完全落地的，需要根据企业自身的经营情况循序渐进地导入阿米巴经营的三大部分：阿米巴经营学、阿米巴管理学和阿米巴会计学。而事实上，国内很多企业学习在阿米巴经营上本末倒置，太着眼于管理手段、工具效益，而忽略阿米巴经营学的推广。其实这样的企业没有真正地领悟到阿米巴经营之所以能在日本企业取得如此大的成功的原因，正是因为经营哲学这一重要基石，支撑着上层建筑，支撑着企业的不断发展壮大。
养更多具有经营意识的人才。人力资源管理的最高境界可归纳为：员工乐意去做；知道如何去做；具备技能做好；结果的确做好；获得优厚报酬；过上幸福生活。阿米巴经营的最终目标就是构建幸福型企业。
“治国之道，唯在用人”。阿米巴经营组织也是如此，用人是阿米巴组织领导者的基本职责。再好的决策和计划，如无一批德才兼备、精明强干的人去执行和实施，也是无法实现的。所以，能否最大限度地挖掘和利用人才，是衡量阿米巴组织领导水平高低的一条重要标志。“人才才是事业的基础，有了合适的人才才能涉足新事业”，这是稻盛和夫坚定的原则。因为阿米巴经营已将组织细分，所以即使个别阿米企业要构建高效而卓越的阿米巴组织，就需要高度的一致性，要将员工团队培养成四个层次的共同体，实现员工物质和精神的双丰收。这四个层次的共同体是：利益共同体、目标共同体、命运共同体和使命共同体。
从结果上来看，“有潜质人才”往往需要具备三大要素：第一，绩效表现优异且踏实可靠，能证明自己能够胜任某个职位，而且能证明自己踏实可靠；第二，掌握新型专业知识、技能，不断地拓展自己的知识领域，管理更大的团队，同时，认识到行为的重要性；第三，有潜质的人才往往有高情商，他们的工作态度、性格和品质影响着他们潜力的发挥，他们追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。
理念很先进：“员工是人力资本，是公司成功所必备资源的第一资源。”“有所成就也就意味着我们要拥有卓越的领导人和一个坚实的责任。德鲁克就讲过，管理者的三大职责，一是出业绩，二是培养人，三是宣传企业文化。优秀企业通常把人才培养看成“一把手工程”，第一负责人亲自带头培养他人，参加培训，言传身教。通用电气的韦尔做法。在咨询过程中我们发现一个有趣的现象，往往一些最优秀的人力资源总监、财务总监、IT总监来自于一线业务部门，原因就是这些轮岗者往往能站在业务的角度，站在公司的角度来思考人力资源管理问题、财务管理问题、信息管理问题。这些证明了轮岗的价值。
让培训对象担任讲师。
企业和阿米巴组织领导重视和参与人才梯队建设，就是为了确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位；有效地调整公司的未来之需以及现有的资源；为关键员工订立更高的目标，把他们留住以确保重要岗位都有称职的人可以接替；设定事业发展道路，有助于公司吸引、留住更好的人才；改进公司内部程序，优化公司的产品和服务。
能找内部原因了。事实上学习能力越强的人，越有可能脱离专业而走向复合型人才。所以从第四步匹配到第五步成型是一个从量变到质变的循，到底应该如何追求卓越呢？参考以下两点，或许就能落地了。
（1）如果已经具备了优秀人才的特质，但可能在某些细节方面还
需要修正，如个性、形象、领导力、影响力、情商等，那就在这些方面
努力。
（2）自己优秀，能不能帮助别人也成为优秀？这就是修正一个人
乐意助人的心态和助人的能力。
阿米巴经营采取的激励措施主要有：
（1）目标激励。阿米巴组织通过推行目标责任制，使阿米巴经营指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。
（2）示范激励。在阿米巴组织，通过阿米巴领导人的行为示范、敬业精神来正面影响员工。
（3）尊重激励。阿米巴领导人要尊重员工的价值取向和独立人格，达到一种知恩必报的效果。
（4）参与激励。阿米巴经营是一种“人人成为经营者”的经营模式，阿米巴要建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识。
（5）荣誉激励。阿米巴经营尤为重视荣誉奖励，主要是对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、在公司内外媒体上的宣传报导、外出培训进修、评选星级标兵等。
（6）关心激励。阿米巴经营哲学的核心思想精髓是“敬天爱人”。阿米巴领导人践行“敬天爱人”，就要对员工的工作和生活表示关心，如建立员工生日情况表，关心员工的困难或赠送小礼物等。
员工真正想去做一件事情的时候，才能产生无穷的力量。要想成就一番事业，首先要有激情，只有胸怀激情的人去努力才能取得成功。而阿米巴的经营模式核心就在于唤起每位员工心中的创业激情与企业家精神。
要想唤醒阿米巴领导人的激情和梦想，企业必须有远大的战略目标；公司价值观必须引起阿米巴领导人、员工的共鸣，这是一个非常好的开始。阿米巴经营模式意在最大限度地释放员工的创造力。
阿米巴经营协议，是指企业与阿米巴组织之间，为保障各自的合法权益，经双方或多方共同协商达成一致意见后，所签订的一种具有经济关系的契约。阿米巴组织划分完成并签订阿米巴经营协议之后，作为一个实体的经济单元，企业需要建立相关的制度规定对其进行制度化的管理。
互联网行业迎来了“变革年”，以腾讯为例，它们的每一块业务都采用独立子公司的管理模式。原来只有一家公司管理架构的腾讯也往小里做，拆分出更多“小公司”，以保持对技术、趋势的灵敏度以及组织活力。腾讯号召员工发扬“小公司精神”，其实就是划分阿米巴组织，让“人人成为经营者”。
