中國和日本國情不同，人員價值觀不同、企業用人理念和發展階段不同，如果純粹照搬京瓷的阿米巴經營模式，中國企業會很難存活，而且可能會死的更快。通過研究上百家中國企業的諮詢案例，對國內外成功企業的經驗進行總結，並結合多年實踐，基於阿米巴經典理念提出了適合中國本土的模式——員工自主經營的“1532”模型。
“1”個核心，指經營人心爲核心的哲學構建；“5”大系統，即經營單元劃分系統，經營會計覈算系統、快速反饋信息系統、人才建設培養系統和有效的管控系統；“3”張報表，即價值覈算表、價值評估表和價值分配表；“2”個提升，組織效能提升計劃與員工效能提升計劃。
再經過未來20～30年的發展，中國必將成爲世界第一經濟強國，而經濟強國的基礎和前提是人才強國。要實現這樣的中國夢，中國必須要進行從人力資源大國到人力資源強國的轉型，而轉型的關鍵點是能否提高人力資源效能。隨着勞動力成本越來越高，效能管理將是人力資源管理的一大核心問題，通過對效能管理的研究，實現員工責權劃分體系、價值管理體系統（價值創造、價值評估、價值分配）和工作動力機制的統一，真正把員工的主動性積極性激發出來，實現員工“要我幹”到“我要幹”的轉變，實現員工自主經營管理。企業要研究人力資源效率，實現員工碎片化時間的集成管理。
知識管理。企業最大的財富不是人才，而是企業擁有的知識，是“人才＋知識”。過去我們說人才是企業最大的財富，但由於人才會流動，所以企業最大的財富是人才爲企業所積累的知識。知識管理最大的功用，除了員工個人知識公司化，更重要的是每位員工可以藉助公司的知識管理提高個人的能力。員工自主經營管理強調羣策羣力，特別是在業績發表會上，大家可以實現知識、經驗的共享。
基於價值觀的領導力與互補型領導團隊。從提高人力資源效能的角度來講，一個組織的效能首先來自於領導決策的效能。
華夏基石管理諮詢集團通過對國內50家中型企業（產值1億～20億元規模）調查顯示，企業中40％的員工是不創造價值的，他們的主要工作是應付上級檢查，開會，監督其他部門工作和傳播一些非正常渠道的信息，這些人不但在公司生存的很好，而且還安逸穩定。
企業的發展，從表面上看是產品、技術、品牌的競爭，深層次看是人才和財務的競爭。其實最核心是文化和機制，文化是無形的手，機制是有形的手，這兩隻手都不能缺。兩者要協調，過分強調文化，而沒有良好的機制，是一種空想社會主義烏托邦企業；過分強調機制，沒有合適的文化牽引，會使員工逐步扭曲心態，過分追求物質回報，形成一種現實主義價值觀，企業經營會越來越難。
企業在不同階段需要不同的管理模式。管理模式的每次創新都是一次涅槃重生，企業家要敢於創新，敢於革命。特別是對自己，要敢於否定以前的慣性思維，不一味躺在過去的功勞上。這是變革的關鍵。
小企業成功靠的是企業家的智慧，他在考慮如何做事。大企業成功靠的是企業家的品德，他在考慮如何用人。如何選好人、用好人、留住人是企業家關注的重點。
有形的成本是看得見的，無形成本往往是看不見的，但是更加影響企業效益，無形成本包括效率成本、協作成本，它們往往是影響企業成本的關鍵因素。
效率包括資產效率和員工效率，資產效率的下降會造成企業資產週轉率降低，資產效能不能得到充分發揮，無形中會增加企業運營成本。在運營中，資產效率成本往往被中國企業忽視，它也是隱形吞噬企業利潤的關鍵因素。
據華夏基石一項統計調查，中國企業高層管理者約60％的時間、中層管理者約80％的時間都花費在企業內部協調工作上。員工的職業生涯規劃主要包括以下三個部分：清晰的任職資格體系、明確的晉升制度和爲員工提供的職業生涯指導。
在赫茲伯格的雙因素理論中，工資報酬屬於“保健因素”，它的提高只能消除員工的不滿，而不能使員工真正滿意。爲了發揮好的行爲導向作用，激勵員工，有效的非物質激勵是提高員工滿意度的重要途徑，這種非物質體現在學習培訓機會、職業生涯規劃、對工作成績的認可等方面。雖然一位員工在企業的回報有多個方面。“敬天”就是按事物的本性做事。這裏的“天”是指客觀規律，也就是事物的本性。他堅持以正確的事情用正確的方式和程序貫徹到底爲準則，按本性要求去做事，這樣則無往而不勝。所謂“愛人”，就是按人的本性做人。“愛人”就是“利他”，“利他”是做人的基本出發點，利他者自利。對於企業來說要“利他經營”，這個“他”是指客戶。廣義的客戶包括顧客、員工、社會和利益相關者，只要爲客戶創造了價值，企業也就可以從中分享價值。
海爾集團對待人才的態度是“人人是人才，賽馬不相馬。你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺”。
從經濟學的邊際遞減規律和管理學的企業生命週期理論來看，企業在逐漸做大、做強的過程中都需要保持清醒，通過管理模式的變革，提升企業的運營效率和價值創造能力，在危機來臨之前實現變革創新。
員工自主經營管理核心是“1532”模型——“1”個核心：以經營人爲核心的經營哲學；“5”大系統：劃分系統、覈算系統、反饋系統、人才系統和管控系統；“3”大報表：價值覈算表、價值評估表、價值分配表；“2”大效能提升計劃：組織效能提升和員工效能提升。通過這套體系可以實現員工自主經營
管理，提高組織和員工的積極性。
經營企業說到底就是經營人才，而經營人心是經營人才的核心。員工的行爲是內心的表達，內心對企業缺乏信任感和認同感的員工是很難在行動上幫助企業前進和走向成功的。
學和強調“自主創新”的經營哲學，
在《新型組織的到來》（1988年）中，現代管理學之父彼得·德魯克指出，在20年後，企業的組織結構將發生變化，特別是知識型員工將成爲企業的主體力量，企業需要打造“知識共同體”。
事業共同體指員工是企業的組成部分，要將員工的事業與企業的事業連成一體。企業應該保證員工能夠得到學習、培訓的機會，使員工不斷地充實自己，實現自我。對於一家企業來說，只有員工與企業經營哲學是思想層面的東西，只有通過行爲和外在的物化才能夠讓員工感受到，經營哲學的物化包括四個層面：
一是精神層面，主要包括企業的願景、使命、價值觀等，這是經營哲學的核心部分，也是經營哲學最裏層的內容。
二是制度層面，即與理念倡導配套的制度，這個配套體現在公司人力資源制度、管控制度、溝通制度等。
三是行爲層面，這是在員工行爲中體現，包括管理者行爲和員工行爲規範。
四是物質層面，這是在物的外表上體現，如企業的辦公環境、企業視覺設計、企業統一化標識等。
組織系統就是有專門的組織體系來保障經營哲學的落地，這個組織系統中的人員可以是專職的，也可以是兼職的。
公司現有的制度來實現，比如，《經營哲學白皮書》、《領導幹部行爲變革指南》、《員工行爲規範》等體現專業化的具體內容。
價值管理就是根據員工的價值創造來實施價值分配。價值分配的內容不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還包括職權、信息、機會、學習等。
中國已由製造大國向創造大國轉變，產品附加價值得到快速提升，爲了滿足客戶需求，企業由過去較大規模的製造向個性化定製轉變。
經營單元的賬、卡、物相符是員工自主經營管理會計符合的基本原則，這種原則就是說現金一旦使用，就必須建立相應的票據。票據、物，公司的經營原則並不需要很專業的會計知識和專業經驗，但是，有這種健全會計覈算體系，可以使公司經營管理更加健康。
三星核心人才的標準是：具備精湛的技藝和廣博的學識；具有專業知識，曾創出非凡業績；具有犧牲精神，關心同事；具有包容心和團隊精神，有人情味，品行端正，作風清廉；具有正確的判斷及決策能力，能有效發揮領導才能，最後完成任務；真正融合到三星企業文化當中並接受三星的價值觀。
業績發表會還有助於企業總結成功經驗，分享最佳實踐，並對發生的失誤進行總結，避免再次發生類似情況。通過業績發表會，企業可以提高業績管理水平，充分應用價值評價系統來引導員工的行爲，規範企業的業務流程，保證流程再造體系的順利運轉。同時，業績發表會也有助於企業高層管理者及時監控企業的各方面狀況，保證企業的發展方向符合公司戰略要求，有助於企業適應市場環境，隨時調整和變化，在市場上始終保有核心競爭力和應變能力。
企業將人才進行核心人才、通用人才和輔助人才三類。
態度決定成敗，一位工作態度非常積極的員工，無論從事什麼工作，都會把工作當作一項神聖的天職，並懷着濃厚的興趣把它做好。而一位態度消極甚至心理扭曲的員工，只會把工作當成累贅，註定是幹不好的。
提高組織和員工的效能可以有效地增強企業的競爭力，有競爭力的企業纔有生命力，同樣，具有生命力的企業也會提高組織和員工的效能，所以爲了提高企業競爭力，實現每個經營單元的經營目標，對組織效能和員工效能的診斷與提升顯得至關重要。
組織能力的高低相當於轎車本身的能力，它直接決定着汽車行駛的速度。對組織能力的研究，有著名的“楊三角”框架，即打造組織能力需要三根支柱：員工能力、員工思維模式和員工治理方式。它們和所打造的組織能力一起，構成了“楊三角”框架。
