工作究竟是如何完成的。我們的全部經驗表明，世界上最具創造性、最具影響力的工作，無論是在初創企業裏，還是在大型組織內，無論是在體育運動中，還是在藝術和娛樂業富有創造力的運作上，都是由非正式團隊完成的。
未來幾年，虛擬團隊和衆包是否會改變我們對團隊的看法？恰巧，邁克爾·馬隆曾在1992年與人合著過一本暢銷書《虛擬公司》（TheVirtual Corporation），他的答案是肯定的，但正如一些未來主義者宣稱的那樣，這並不能改變一切。更深層次的答案來自神經科學和人類學家基於對團隊的研究給出的建議，你一定會對他們的發現感到驚詫。
有科學道理的：人類的基因裏就有與他人組成團隊的傾向。這是最新的大腦研究中所呈現出的信息。而且，正如我們兒時所感受到的，要想讓你的團隊充分發揮潛能，你就必須給予它所需的支持，而不是將過多的信心放在組織中的某一個人身上。
我們的觀點是：獲得成功的事業大部分是由規模最小的團隊，即二人組合所決定的——這是一種形式之豐富超過我們想象的連接形式。
數字世界的第二條指數定律——梅特卡夫定律（Metcalfe's law）重新定義了現代生活。它認爲，網絡的價值與用戶數量的平方（或者相似的倍數）成正比。換句話說，每個新增的用戶都會爲網絡帶來超過,如果你是一家小公司,那麼你的機遇就來了，你將更有可能擁有以往只有大規模製造產品或提供服務才能獲得的那種效率，而且這種可能性會越來越高。對摩爾定律的一個批判性理解是，它帶來了產能過剩，而且一個令人不安的事實是：“人”的發展速度遠遠落後於發明創造的更新速度。用一個工程術語來說，就是我們自己是阻礙技術過快發展的“瓶頸因素”。也就是說，是“人”決定了一個組織適應變化的程度，而不是規模或是技術。
在企業界，僅僅是傳遞“風險文化非常寶貴”這一點已是非常困難。蘋果公司能比以往的任何公司都做得更好，是因爲它擁有在喬布斯親自指導下的敢冒風險的團隊。
但是喬布斯最大的優勢之一是他的學習能力，尤其是對於他自身及弱點的認知。因此，他最終選擇的商業夥伴應該說是最好的，獲得規模、全球影響力和強大的技術實力是成功的必要條件，曾經爲企業帶來准入壁壘，這一競爭優勢，但是現在這一優勢正在喪失。機動性將成爲新的准入壁壘，它來自全球影響力、先進技術和天才團隊的整合。
人類成立團隊的內驅動力也是個體的生存機制之一。心理學家很久以前便注意到，孤立的個體，不管是隱士還是單身人士，相比於有社交、有配偶的人來說，壽命通常都更短。
第一個是領導力本身的自然屬性。領導力特性的研究者幾十年前就已得出結論，即使是最有能力的領導者，其所能成功管理的控制幅度也是有限的，一般是6～10人——這是個體可以親自管理並讓他們取得最高水平生產力的人員數量。超過這個範圍，即使是最有天賦的領導者也同樣非常奏效。中國的通信業巨頭華爲使用了三位CEO共同管理的機制——輪值CEO制度，即輪流擔任最高管理者，每次任期6個月。
工廠到原始部落的一切，他們也確實得到了一些令人震撼的發現。英國人類學家羅賓·鄧巴（Robin Dunbar）在研究了從哈特派（Hutterite）宗教社羣到巴西熱帶雨林中的雅諾馬馬人（Yanomamo）以及人種志文獻之後，發現相同的人類羣體規模一再重現。他將其稱爲“親密圈”（clusters of intimacy），並且在其中確定了“死黨圈”（cliques）——5個人，“共感圈”（sympathy groups）——12[6]～15人，以及多達35人形成的“密切聯繫圈”（bands）。一般四捨五入到150，被稱爲“鄧巴數”（Dunbar number）。
2名成員=1個連接
3名成員=3個連接
4名成員=6個連接
5名成員=10個連接
6名成員=15個連接
16名成員=120個連接
32名成員=496個連接
網絡連接複雜性的增長速度遠遠超過團隊成員數量的增速。
（在鄧巴數1 500時，連接數量達到1 124 250個。）
“較大的團隊因爲可以獲取更多可利用的資源，所以優於小團隊。”這一觀點完全是一個謬誤。我和一個同事曾經做過每種強勁的新科技出現後，都會遭遇一輪誇大宣傳，大數據近期也碰上了同樣的問題。不過，事實上它確實代表了人們在看待自然界的方式上出現了革命性變化，它標誌着抽樣（sampling）時代的結束。歷史上，要想對某一現象的所有個體進行測量根本不可能，於是，統計科學應運而生，即抽取樣本並用數學工具測量相關性和誤差概率後，以樣本的分析結果代表所有個體。大數據顛覆了這一情況。從高分辨率的衛星成像到微小的半導體。
視頻面試平臺HireVue的CEO馬克·紐曼（Mark Newman）在2014年接受《福布斯》雜誌採訪時說：“招聘人員和用人部門的經理大量依賴直覺、預感和記憶來選擇候選人，但他們沒有足夠的數據幫助其預測誰會成爲高績效者，或者幫助其決定誰應該擔任面試官。”《華爾街日報》和《企業家》雜誌觀點高度一致地歡迎着算法招聘時代的到來。
但是現在，他們已證明“擁有共同利益的人可以一起努力，通過促進可持續發展實現對資源的保護”，這一成果也已成爲專門的研究課，鏡像神經元的發現是神經科學領域在剛過去的十年中最重要的一個成果，它能幫助我們解釋很多之前看似矛盾的社會現象，包括語言的進化、同理心和個人的社會身份。
鏡像神經元是大腦中的神經細胞，其功能表現出來的就是對自己觀察到的動作創建一個映射——或是大腦擁有者自身以前做過的動作，或是他人的動作，後面這一點尤其令人感到驚奇。具體來說，當一個人觀察到某個動作，他的運動前區皮質（premotor cortex） 中代表該動作的神經元就會被激發，從而形成對被觀察動作的“機械模仿”。 視覺信息由此會轉變成某種知識。下屬的分析能力會得到增強。換言之，當團隊成員認爲領導開心時，他們就會感覺到擁有嘗試新想法的自由；而當他們認爲領導不開心時，他們就會收緊心態進入求生模式。 這或許就解釋了“爲什麼積極的情緒"有助於形成更具合作性和融合性的行爲”。關於這一點，你可以通過回顧個人的職業生涯進行驗證。相對於積極的、令人振奮的事件，員工總是對負面的（又煩又累的）事件記憶起的次數更多、強度更大、細節更全面。 美好的記憶是短暫的，而痛苦的回憶卻可能永久持續。
在最佳狀態下，由於鏡像神經元的存在，團隊能夠產生“我們”的感覺，把別人的行動視爲是自己的。看起來，自己和他人的融合能夠激活我們的鏡像神經系統。它會使我們對團隊面臨的問題更加警覺，同時也使我們對團隊成員的失誤更加寬容。
在實踐中，直覺有時看起來就像超能力，存在於我們腦海的深處。但是近期的研究發現，直覺在一定程度上是由大腦中一類被稱爲“梭形細胞”（spindle cells）的神經元產生的。梭形細胞的作用是快速將想法和感覺傳遞給其他細胞。其速度之快足以令人大吃一驚。在1/20秒的時間內，梭形細胞就能夠完成對神經網絡的觸發，從而使得我們在只有極少信息的情況下就做出判斷，比如決定某個人是否可信或者另一個人是否適合於一項工作。在快節奏的數字化世界中，這項憑直覺快速做出正確決定的技能對於團隊領導者而言非常關鍵。
良好的聲譽對於擁有者而言是一筆非常寶貴的財富。在實驗性研究中，享有親社會性和慷慨聲譽的羣體成員一般會得到其他羣體成員更多的獎勵。尤其值得一提的是，相對於那些不夠慷慨的團隊成員，他們跟基本上所有的生理學、行爲學以及自評數據都顯示，孤獨的青年人的睡眠效果更差。 各個年齡段的孤獨者的免疫能力都較弱，更容易感染病毒性的呼吸道疾病。
研究結果常常極富啓迪性。例如，“重要的不是你說了什麼，而是你要如何說”這句老話現在已經獲得了數學上的證據支持，表明它是確定無疑的。直到2009年這項科學才被應用於團隊。團隊神經動力學的基礎概念是“神經生理學的同步性”：團隊的多名成員對於同一刺激會逐秒做出相同的神經生理（或者認知）的共表達行爲。我們永遠不能做到完全的同心共智，但有時候也能做到按照相同的節拍共舞。
如果你的團隊都是才華超羣的人，即使你爲他們分配了錯誤的工作，他們也能找到辦法獲得良好的結果。團隊合作不能彌補團隊能力的不足。當然，最有效的團隊同時具備。
交互記憶對於團隊的益處是，團隊成員具有共同的認識，彼此都清楚團隊成員中“誰知道什麼”，因而可以將外部的信息帶給合適的團隊成員，並且知道能夠從哪個團隊成員那裏獲取到關鍵信息。 這研究證明，相對那些缺乏交互記憶的團隊而言，擁有交互記憶的團隊通常擁有更好的績效，因爲其團隊成員能夠有效地識別並利用相關資源，進而形成更高質量的解決方案。
記憶節點。愚蠢的公司可能會在裁員的時候解僱這些關鍵的人員，接下來又無法理解爲什麼損失的生產力遠超裁掉的員工創造的生產力。這是因爲你將交互記憶的節點成員錯誤地置於了危險的境地。如果你給予他們終生僱傭合同，你將會收穫更豐。
如果給你兩個選擇，其中之一是團隊成員來自多個不同的種族和文化背景，卻畢業於同一所常春藤大學，另外一個團隊的成員都是非洲裔美國女性（或者亞洲男性），但他們處於不同的年齡段、經濟層級，擁有不同的教育背景和個性類型。其實後一個團隊讓你獲得成功的可能性遠遠大於前者，只不過有個前提，那就是你要有能力將這些差異很大的人團結在一起。
這裏的重點是：一個團隊不僅需要獨立型的思維者，同樣也需要能與情境相協調的思維者；同時，領導者需要知道團隊中不同類型思維者的分佈情況並進行相應的管理。再進一步，領導者也應對潛在的團隊成員的思維風格進行測試——不是要排斥其中哪一種思維類型，而是要使團隊擁有合適數量的兩類人。
所謂的左腦思維者在解決問題時一般更多地採用邏輯和分析。相反，右腦思維者更傾向於進行非線性思考，更多地依賴直覺。全腦型團隊具備處理各類複雜問題的能力，擁有在多變的環境中進行創新所必不可缺的批判性思維，其中邏輯型的左腦思維者和創新型的右腦思維者的數量相對平衡。20世紀70年代，內德·赫爾曼（Ned Herrmann）博士開發了赫爾曼大腦優勢量表
（HBDI），全腦模型由此爲人所熟知。
領導者除了要組建全腦型團隊，還要有效地駕馭全腦型團隊中的這種多樣性。他們可以通過“創造性磨合”實現這一目的。
創造性磨合Creative abrasion
顧名思義，創造性磨合是指，讓團隊成員的多樣性思維通過富有成效的方式進行彼此“摩擦碰撞”，從而引發每一個人的參與。爲了促進創造性磨合，領導者需要做到以上幾點：
◇ 知道他們個人的特長、不足和優勢，瞭解他們各自的風格會如何扼殺創造力；
◇ 幫助團隊成員學習和認識各人的智力特長和差異；
◇ 將項目目標始終放在首要和中心位置，同時要爲發散思維（用以形成多個選擇）和收斂思維（用以聚焦於一個選擇並考慮其實施）兩個過程做出合適的時間安排；
◇ 在團隊共同工作之前就明確團隊合作中的指導原則。譬如，預先建立這樣一條規則（並徵得團隊成員的一致同意）：允許有分歧，但不允許對個人進行攻擊；任何不同意見都有權進行闡述。
影響度高的科學論文（即被引用頻次較高的文章）均對跨學科的信息進行了新奇的組合，其複雜程度是單獨的一個人無法完成的。
對此進行的最新研究已經發現，與“獨自一人”的作者相比，“團隊”更有可能將新奇的跨學科信息組合引入熟悉的知識領域，這個比例的差距高達37.7%。 簡而言之，團隊更有可能獲得突破性的新想法。多樣性很重要，因爲如果你想打造一個成功的、富有生產力的團隊，多樣性的成員組成就是必不可少的因素之一。但是團隊要想獲得如上成效，就必須生存足夠長的時間，而團隊成員的多樣性程度越高，團隊生存長久的可能性就越低。所以你需要找到某種策略來降低因多樣性提高而導致的成本增加。科學證據表明這種策略要求雙管齊下。
是這個團隊所要面臨的一個問題。處理與非同類人的關係會造成額外的壓力，這些壓力會促使一些人爲尋求安全感而與其他團隊中和自己相似的人待在一起。要對抗這種“離心力”，最好的辦法就是培育出社會認同感（social identity），即讓團隊個體生出“自己是團隊一員”的這種自我概念。社會認同感體現在諸如團隊中的頭銜稱號、逸事傳說、認可表彰、共同的冒險經歷等方面，它們能夠建立團隊成員對團隊的忠誠度，使其成爲團隊的社交黏合劑，否則團隊可能會成爲一盤散沙。實驗表明，對團隊有着高度認同感的成員在面臨具有吸引力的外部選擇時，會表達出更強烈的留在團隊內的意願。此外，團隊成員在一起工作的頻率越高，他們就越善於通過整合彼此的知識進行創新。
高層間如此持久的關係對硅谷銀行的發展有着重大意義。在其整個發展歷史中，CEO層面的智力資本、關係和人情網絡，以及內部文化從未流失。這爲現任CEO貝克爾積累了豐富的資源，使得他在決策制定的不幸的是，許多組織並沒有認識到任期對於多樣性的價值。相反，由於他們錯以爲不斷的變化會爲團隊注入新鮮的血液，因而不斷解散和重組團隊。事實是，與新鮮血液的注入相比，這些組織更多的是在讓其員工一遍遍地重複着學習曲線——在團隊成員尚未在工作中形成穩定的和諧關係前就強行將其解散。這種和諧的科學術語是人際一致性（interpersonal congruence），即團隊成員對其他成員的認識與其他成員對自身的認識接近的程度。正是這種人際一致性調節着多樣性與團體績效之間的關係。
一致性低，多樣性反而會損害績效。這意味着如果你所教的是一個多樣性的團隊，只要你能夠爲團隊成員灌輸獲取競爭成功的共同目標、傳遞“多樣性有益”的信念，以及延長他們在一起工作的時間，相信他們是一個成功的團隊，那麼你的這個團隊就會獲得卓越的績效。
這是以下觀點的最強有力的支撐：團隊成員中應該有一名通才（或者至少有一人有着比一般人更廣泛的個人技能和經驗）。由專才組成的團隊基本上都會受益於這類人，因爲他們能夠將那些擁有窄域專長的成員所取得的發現轉化到整個團隊的工作中。沒有他們，有價值的信息就可能無法被整合到全體人員的努力中，進而被白白浪費。
新信息，但也經常會被視作威脅。也正因如此，新成員提供的反饋意見經常會被團隊其他成員摒棄、忽視或者立即拒絕。只有當足夠多的積極的交往經歷讓新來者的團隊成員身份得到鞏固後，他們的不同意見纔不會被當作威脅。此前，新成員富有價值的知識常常會被浪費。那麼可能會事與願違。新成員一定要知道的重點是，一開始需要通過“順從”來獲得團隊信任，只有在獲得團隊信任後才適合發表個人異議。認知能力並不一定隨着年齡的增長而遭到削弱。 “認知健康”（cognitive fitness）是推理、記憶、學習、計劃和適應能力所達到的一種最佳狀態，人們通過採取特定的態度立場、生活方式以及練習手段來加以實現。認知健康這種狀態可以優化人們的決策制定和問題
雖然諸如硅谷這樣的地方通常會選擇年輕人，但是對於一個團隊來說，年長的成員應該是重要的參與者。
最終，在2013年年底，戴爾公司通過一次槓桿收購完成私有化，退出了納斯達克股票交易所。戴爾私有化的當天，邁克爾·戴爾做了另一件意義同樣重大的事情：他廢除了戴爾內部的員工強制排名系統。強制排名系統使每個員工在鐘形的績效曲線的框架下互相排擠，把優秀員工變成政客，把業績不佳員工變成背後捅刀子的人，同事們互相爲敵，整個戴爾文化變成了一齣戲劇——《蠅王》（Lord of the Flies） 。
爲什麼這樣做會有效呢？1926年首次提出的“柯勒效應”對此做出瞭解釋：低能力水平的個人在團隊中會希望努力跟上其他小組成員。他們不想阻礙團隊的進步，特別是當該團隊正在執行聯合型任務時。 近期研究表明，與獨自工作相比，以團隊形式工作的員工的工作績效要高出50%，因爲他們不想讓隊友們失望。 而當團隊成員分到了自己喜歡的工作任務時，團隊的工作績效將會更高。
雙人搭檔是人類最基本的團隊形式。這種組合對於人類的生存實在是太過平常，以至於我們經常會錯誤地認爲對於其他動物也是如此。其實，許多食肉動物只是在交配期成對出現，而在其他時間段裏總是形單影隻。有些動物甚至從來不成對出現，比如絕大多數的貓類，無論大：通過與另一人組成搭檔，我們可以共同完成自己不能完成的事情。
某種程度來說，已婚人士相對於獨身者而言，在整體的健康狀況、收入和預期壽命方面均有明顯優勢，而“結婚”是最常見、也最持久的搭檔形式。
成員通常會各奔東西。“我在你的6點方向型”團隊雖然持續時間短，但它的非凡屬性莫過於團隊成員給予對方的完全信任。其中隱含的信息是：“你就專心應對前方吧，我會處理好來自後面的任何威脅——即使在這個過程中我會失去生命。”這是最無私的人性，既難能可貴，又轉瞬即逝。
體制化解決方案”這一競爭性需求而出現的應對方式。這一方式採用的策略是創建一個雙人小組，其中一人來自某地辦事處或總部，另一人來自公司所瞄準的下一個待開拓市場。來自總部的人代表的是公司的經驗和文化，來自市場一線的人帶來的則是對目標消費者及其所在的市場、社區和國家的理解。在操作層面，市場一線的人員負責提供殺入當地市場的具體措施，而總部人員則爲一線搭檔的措施提供指導，確保這一措施能與公司的產品、服務、資源和規定保持一致性；如果出現不一致的情況，就要針對一線搭檔的策略向公司的高管層進行解釋（以獲取支持）。能夠使這類雙人搭檔形成並能切實運作的前提是以下技術的出現：互聯網技術、全球通信技術、雲技術、電話會議和“網真技術” 。
“裏應外合型”的雙人搭檔可算是21世紀的一個現象，它是互聯網所催生的經濟全球化的產物，是來自發展中國家的20億新消費者藉助互聯網進入全球經濟之後所引發的結果，是適應“爲所有新老客戶創造定製化解決方案”這一競爭性需求而出現的應對方式。這一方式採用的策
“牢記原力型”搭檔擁有許多至關重要的優點：
◇ 他們不需要經歷無意義的重複學習。也就是說，雖然一個成員的學習曲線比較長，但另一個成員不需要重新學習，在這種情況下，這個搭檔從創建伊始就是具有生產力的。相比之下，“雙子星型”搭檔中的成員可能都比較年輕，這兩人將不得不共同經歷學徒階段……那就意味着，他們具有巨大的跨越時間的優勢。年長的一方可能有幾十年的經驗，現在正接近其職業生涯的晚期。通過將智慧和經驗傳授給年輕的搭檔，他們的專長仍然可以維持巔峯狀態繼續使用更多的幾十年。假設年輕的成員現在也變成“老兵”了，那麼他可以繼續帶新徒，於是高效生產力又可以持續半個世紀甚至更長時間了。歐洲有一些偉大的公司，他們消除了單一個體職業生涯變化的侷限性。一個已到中年、上有老下有小、開始爲退休做準備的人，與一個年輕的、還沒有房屋抵押貸款壓力、正準備在世界上大展宏圖的大學畢業生相比，他們的性情、活力以及個人目標都是大爲不同的。將這樣的兩個人組合在一起，而且如果這對組合運轉良好的話，處於兩個極端的力量就會相互平衡，它將是一個既成熟又有野心、既審慎又有冒險精神、既富有耐心又不知疲倦的團隊，是一個很難被擊敗的團隊。
他們創造出完美的能力背景。年輕人的困難在於，不管他們的精力和才華有多麼出衆，他們仍然缺少經驗來判斷：這個新主意是可行並值得跟進的嗎？還是說這只是在重蹈覆轍，應該儘快放棄？因爲缺少經驗，就可能會帶來巨大的時間和金錢上的浪費。相比之下，成熟老到的年長者對於內部運營中什麼方法會奏效、什麼方法沒有用這些問題了然於胸，就好像有一部百科全書在他們腦中，但是他們對新興市場和最新一代消費者缺少真正的瞭解。因此，讓他們組合在一起，將構建出一個完美的團隊：他們能夠帶着“哪些可行、哪些不可行”的長期經驗積累，快速切入一個市場。
由此可知，“遙遠的偶像型”搭檔的核心運作機制是：在世成員對已辭世的著名人物（即遙遠的偶像）進行深度研究，他會整理關於“遙遠的偶像”的歷史記載（尤其是他的語言和文字記錄），並從這些現存的資料中學習，這種研究與學習可能會終其一生，也使他對“遙遠的偶像”的瞭解能夠達到這種程度——他能想象出這位心中的搭檔可能給出的建議，甚至推斷出歷史資料中所沒有的新話語。
如果說雙人搭檔就像惰性氣體（組成搭檔後變得相當穩定），那麼，三人團隊就更像放射性元素：他們看上去只有短暫的存續時間，很快就會解體，回到組團之前的自然狀態。
雖然雙人搭檔在結構上更強壯，效率通常也更高，但是，從定義上也能看出來，雙人搭檔缺少三人組所擁有智慧的深度和廣度。增加一個全能選手作爲第三個成員是非常有價值的，因爲第三人能夠在必要的時候爲團隊增加專業知識、時間和精力。在雙人搭檔雙方的技能相似的情況下更是如此，增加的第三人，能夠在有需求時增加不同卻至關重要的技能。
“2+1”組合的另一個優點是：第三位參與者僅需要兼職，當需要的時候再深度介入即可。而這種模式也爲第三人（只有有限的時間參與，事實上，這是我們通常所認爲的三人組：兩位搭檔共享同一位成員，但另兩個成員卻很少互動。
“並行三人組”是最強大的三人組結構。“串行三人組”中，各成員簡單有序地相互組對工作，並且組對時間短暫；而“並行三人組”中是一個成員（內部人），接下來我們將着眼於更大規模的團隊類型，從6人團隊到上千人的團隊。但最終，所有這些更大的團隊都可以分解成若干雙人搭檔或三人組，就像幾乎所有的幾何圖形都可以被分解成若干正方形或三角形。
．三人組的類型
◇ 2+1三人組：雙人搭檔加上一個充當顧問或專家角色的第三人。
◇ 並行三人組：很少互動的兩個外部人加上一個內部人。
◇ 串行三人組：彼此之間沒有讓步妥協的成員簡單有序地相互組對。
◇ 樂隊三人組：三個個體各自完成相互獨立的工作。
．三人組的管理
◇ 2+1三人組：幾乎不會因內部缺陷而失敗。
◇ 並行三人組：找到至少一位頂級成員，設定目標和績效里程碑，明確獎勵規則。
◇ 串行三人組：同並行三人組一樣，只需在時間維度上有所延長。
◇ 樂隊三人組：確保高效協調運作，確保提供所需資源，確保成果平等享有。
所謂“中型團隊”可以有很多種定義方式，在我們的定義中，這類團隊有兩大關鍵特徵：
◇ 不超過兩個層級的領導層。
◇ 團隊成員個人之間全部互相認識。
和比它小的數字都有着特殊的關係。所以，它可以組成兩個三人團隊，或者3個雙人搭檔，也可以是一個單獨的內部領導者帶一個雙人搭檔加一個三人團隊，或者是帶一個5人團隊（這適用於7±2小組）。這些對於小型團隊來說意味着巨大的適應性，所以說6個人的規模有着獨一無二的優勢。同時，7這個數字在歷史上始終與好運有着千絲萬縷。
15±3團隊是可以將成員進行專業分工，併爲每個子團隊配置專職管理層的最小規模團隊。這樣的結構能帶來實實在在的優勢，特別是這15±3團隊是第一個擁有真正影響力的團隊。一個達到上限的15±3團隊有18名成員，比最小的7±2小組（5人）的3倍還要多。這樣的團隊有足夠的火力去完成任何任務，尤其重要的是，團隊擁有專職的管理層，這些管理者可以確保團隊朝着目標持續前進，他們也訓練有素，能夠幫助每位成員展現最好的自己，同時保持高昂的士氣。這也是爲什麼軍隊中的排是最基礎的戰鬥單位。
對於創業者，15±3團隊是初創企業完成第一輪風險資本融資（即A輪融資）後的常見規模，因爲風險資本只會在初創企業的真正產品成形後纔會注入企業。
擴大團隊的規模確實會帶來更高的成本。回想一下鄧巴數：7±2小組是人們可以達到親如一家的氛圍的團隊規模上限。相比較而言，15±3團隊則是人們可以形成相互信任關係的團隊規模上限。
當我們達到50人團隊的規模水平時，我們已經離開了“中型團隊”的地盤，進入了“大型團隊”的世界。在這裏，也有兩種類型：最後，保證有效的小型團隊擁有行動的自由度和強大的與高層之間的溝通渠道，這可能是大型企業挽救其創新和創造力的唯一方法，而企業早期的成功正是來源於這種創新和創造力。也就是說，這也許是回答克萊頓·克里斯坦森所提出的關於“創新者的窘境”問題的正確答案——在內部爲新技術的顛覆性創新保留空間。
．大型團隊的分類
◇ Ⅰ類公司型：50±10人團隊，相當於中型公司或已完成B輪融資的創業企業。
◇ Ⅱ類公司型：150±30人團隊，相當於規模更大的中型公司，典型的處於C輪融資的企業。
此外，要儘量抵制團隊成員僱用他們的朋友進入團隊的念頭。即使那些朋友極富才華，他們的存在將不可避免地削弱團隊的多樣性。在招募團隊領導的時候，要尋找那些曾經在成功且健康的組織裏工作過的人。或者選擇一個真正經歷過“成功的失敗”（要經過覈實）的領導者。正如我們常聽到的“要做正確的事情”，要拒絕採納讓團隊領不健康、不成功的團隊會被有意地遺忘或者成爲團隊成員心中一道不可修復的傷疤。它們的失敗不僅會給公司和個人工作簡歷帶來負面影響，還會使得這些團隊成員日後的效能降低，日後重新形成一個團隊的可能性微乎其微。大多數情況下，團隊成員將會離開，轉移到更開心，無論從哪個角度來看，“不健康但成功的團隊”都是最危險的一種形式。爲降低風險，你可以輕易地放棄一個“不健康、不成功的團隊，在邁克爾還是一名新聞工作者時，一位編輯曾經給他提過一條忠告：“千萬不要僱用普利策獎獲得者。”隨着時間的流逝，邁克爾才真正懂得那位經驗豐富的記者真正表達的道理：太多人獲得此獎的原因只不過是在正確的時間處於正確的位置，或者是因爲他團隊的隊友都有着卓越的才華，還可能是因爲錯誤的原因獲得了此獎——比如評選委員會裏有他們的忠實粉絲，他們的組織爲獲得此獎進行了努力“爭取”，國內或者國際上的一些大事使得他們的故事非常及時，等等。不管真正的對健康但不成功的團隊進行評判是最爲棘手的。
生命是短暫的，能做一些偉大事情的機會也是稀少的。我們也希望能做成這些事情最好是加入一個由聰明且勤奮的人組成的團隊（由一羣非凡之人組成的團隊），在一起相處和諧，取得靠個體力量無法企及的成功。
