曾在 Sungard（金仕達）、新致軟件、阿里巴巴、大泰技術等公司任團隊負責人、技術總監、首席技術官等職務；
在阿里期間作爲餘額寶技術架構負責人和招財寶團隊負責人見證了電子金融產品在我國的涌現和發展；
現任大搜車高級副總裁，3 年時間將研發團隊從 100 人發展到 1100 人；
這是 TGO 鯤鵬會杭州分會會長沈淦（花名：懷民）過去二十年的經歷。超過二十年的技術、管理經驗，這二十餘年中，他見證了技術變遷，尤其是金融行業的數字化、科技化變遷，在沈淦的眼中，他是如何解讀數字化轉型的發展呢？在這個過程中，隨着其引領的研發團隊規模的不斷擴大，又是如何解決千人團隊的管理問題呢？
在廣大互聯網企業的眼中，傳統金融企業似乎永遠走在轉型的路上，令人不解。互聯網金融、金融科技，爲何而轉型？轉型遇到了什麼困難？什麼時候是個頭？許多互聯網人無法給出準確答案，而沈淦恰恰是這一切的見證者。
6 年前，互聯網金融興起，象徵着互聯網與金融機構的第一次深度結合。但無論是相比一般性互聯網 ToC 業務，還是傳統金融業務，互聯網金融的業務架構都有其特殊性。
沈淦解釋道，與電商類 ToC 系統相比，互聯網金融產品在銷售環節完成之後，商品的服務週期要長很多。加上金融業務直接涉及到資金，一分一釐都不能算錯，對系統架構提出了很大的挑戰。
對比傳統銀行業，沈淦則着重強調到，互聯網金融業務的架構非常適應快速迭代、重視營銷獲客、重視轉化率和 ROI，但同時也缺乏風險管理、合規、審計、交易和資金安全等方面的成熟經驗。
事實也印證了沈淦的觀點，2016 - 2018 年，國家逐漸收緊對互聯網金融企業的監管，相當一批“新型 P2P 理財產品”銷聲匿跡，只留下少部分正規軍繼續耕耘。沒過多久，金融科技出現了，在更大範圍內、更深入地影響着金融行業。
其實，在互聯網金融、金融科技這一系列概念的背後，反應出來的是傳統金融企業多年來堅持不懈的數字化轉型，執着地尋求改變。
轉型持續多年，目標卻並不明確
每一場漫長的變革，都意味着其過程並不順利。
據統計，截至到 2019 年，有 85% 的銀行將數字化轉型作爲戰略重點，但大部分阻力重重。其中最顯著的問題是過於追求先進技術，從而忽略了真實的客戶體驗，誤判了技術業務價值。比如紅極一時的銀行智能客服，一度成爲各家銀行的研發團隊必做項目，實際上究竟有多大的使用價值，還是要打個問號。
轟轟烈烈的數字化轉型成了一場痛苦的“難產”，至今，能享受互聯網生態紅利的傳統金融機構依然屈指可數，許多研發 Leader 甚至不知道爲什麼要轉型，只是在“跟風”。
對這一切，沈淦太熟悉了。Sungard（金仕達）、新致軟件、支付寶、大泰技術，從爲世界級銀行服務的 ToB 解決方案，到以新形態面世的 ToC 互聯網金融產品，他都參與其中。
沈淦認爲要處理好傳統金融企業的數字化轉型，在技術層面亟待解決的問題其實主要有三方面：
第一，傳統金融企業產品在用戶體驗、營銷、獲客等增長方面還存在短板，需要提高；
第二，傳統金融企業在技術基礎架構層面略有不足，對 IOE（IBM 的小型機、Oracle 的數據庫、EMC 存儲）依然存在強依賴；
第三，很多大型金融企業，擁有大量的用戶數據，但缺乏強大的數據架構和數據處理能力，所以對數據的價值挖掘還不夠。
對此，沈淦也提出了自己的轉型建議：
首先要加快去 IOE 的步伐，其關鍵是消弭對“雲化”的不信任感。此外，數據驅動、營銷驅動是互聯網技術架構的核心特徵之一，傳統金融行業也應加大在數據和營銷方面的發掘。
其中在數據驅動方面，微衆銀行的做法就很能指引方向。今年 1 月，微衆銀行開源了一個工業級聯邦學習框架，目的在於幫助業內整合橫向與縱向緯度的數據，應用於 AI 模型的訓練，以產生更大的數據價值。放在以前，簡直是不可想象的。
“難產”背後是沒有終態的模型
**“金融行業一直有兩個永恆的話題：一個是普惠，另一個是安全。”**當談及這場金融機構數字化轉型的源動力是什麼，沈淦這樣回答道。這裏的“安全”指的是廣義上的安全，包括狹義的風控、也包括影響全行業影響民生的體系性風險。
沈淦進一步解釋道，隨着技術的不斷進步，金融行業一直在高速發展。在某個階段，對於普惠方向的推進力可能佔據主流，會涌現出大量的、新型的金融模式，同時也會帶來不少風險；經過一段時間的發展和沉澱，在某個階段安全可能會成爲主旋律，整個互聯網金融會進入調整期。
而數字化轉型的源動力，或許就是力求使金融企業在高速發展期和調整期都能保持良好態勢，進而使其業務模式得到監管部門及社會的普遍認可，成爲引領整個金融科技進步的風向標。
至於這場華麗的轉型何處纔是終點，有無終態模型，沈淦認爲很難確定。目前，我們只能看到，在保證核心能力的同時，能同時具備高附加價值的金融企業，前景可能更加光明。
當然，轉型困難，不單與技術問題有關，也受團隊建設和組織管理方面的因素影響，而沈淦也在開啓一段新旅途後，親身驗證了大型團隊管理的艱難之處。
從 100 人到 1100 人，如何應對研發團隊的規模膨脹
2016 年，在見證了金融企業大規模轉型的十餘年風浪後，沈淦選擇了改變。他加入了大搜車，投身到產業互聯網的建設中。談及這場新的旅途，他說道：
“從互聯網整個大的發展歷程來看，以 2015 年~2016 年發生的滴滴快的合併、美團大衆點評合併以及攜程收購去哪兒等事件爲標識，消費互聯網的發展基本上進入了成熟期。需求側消費端的互聯網浪潮正逐漸成熟，同時也催化了供給側的產業互聯網的發展，我個人能在這個時間點加入到汽車流通領域的數字化、互聯網化進程中，自己也覺得蠻幸運和幸福的。”
在合適的時間進入合適的行業，是幸福；進入新行業後，突然面對管理方面的巨大挑戰，就有點驚嚇了。
2016 年，沈淦初到大搜車，麾下只有 100 人左右規模的研發團隊；到了 2019 年，這個數字暴漲爲 1100 人，團隊研發產品有包括大風車、車行 168、彈個車等在內的近十支產品。“自己挖坑自己填”，是他與團隊共同成長的真實寫照。
團隊規模暴漲、產品線增多，直接帶來的問題是如何管理，並非所有管理者都是韓信，點兵“多多益善”。
沈淦自有一套祕籍，大概可以分爲四點：
- 組織架構先行：先有靠譜的組織架構，纔能有靠譜的人。
- 培養團隊的執行力：包括硬實力、軟實力。硬實力主要是技術專業技能；軟實力主要包括管理規劃、管理團隊、管理項目等技術管理能力。
- 目標導向：在團隊之中正確的落地 OKR。
- 在線：第一，一切不能錄入線上系統的行爲都無法客觀評價；第二，一切無法評價結果的行爲都是耍流氓。
沈淦非常重視中臺架構與雲生態體系。如果再看看被他以“大禹”“哪吒”等神話人物命名的數據平臺，很容易讓人聯想起另一家他曾工作過的企業：阿里巴巴。
他對阿里巴巴的集團作戰能力印象深刻，並在採訪中回憶道：“招財寶一期從項目 kickoff 到預發，前後只用了三個月左右的時間。我們從各個團隊抽調了將近 80 名同學，大家根據架構規劃分工協作，迭代節奏甚至達到了一邊出視覺交互、一邊設計架構、一邊同步開發的程度。即便如此，最終大家仍然高效的完成了項目開發。”
這個故事似乎回答了大型團隊如何高效作戰的問題，但“阿里巴巴模式”一定不是沈淦的唯一解，他的答案來自二十年來在行業內歷練的所見所聞所得。
如今在管理側，他更喜歡將一些經典理論融入進管理實踐中，如彼得·德魯克所說的“知識工作者只能自己管理自己，作爲管理者只能協助他們。”
他同時也推薦 TGO 鯤鵬會會員與其他所有對管理有興趣的朋友，讀讀陳春花老師的管理方面著作，“很多觀點和理論非常一針見血”。
他的旅程纔剛剛開始
無論是千人團隊，還是九大產品，對於沈淦和大搜車來說，都並非終態，甚至對於宏觀層面上的產業互聯網來說，變革纔剛剛開始。
關於自己未來的工作重點，沈淦大概列出了以下三點：
- 打造適應團隊風格的 DevOps 全流程流水線；
- 建設中臺架構與服務化容器化架構有機結合的技術底座；
- 建設產業雲生態體系。
誠然，三個方向都是大話題、大任務，但沈淦並非在建造空中樓閣。除了在工作中不斷摸索，他也準備和 TGO 鯤鵬會的會員一起交流，共創共建。
11 月 30 日，他邀請了微醫集團高級副總裁 & 微醫全科 CEO 張君、知惑科技創始人兼 CEO 馮亮、極客邦科技創始人兼 CEO 霍泰穩，一齊出席 TGO 鯤鵬會杭州分會 E 家宴，這是交流、共建的良好開始。
沒有終態模型，行業如此，沈淦也是如此。帶着對行業趨勢、技術架構、團隊管理的觀察與經驗，他仍然走在去往遠方的路上。
TGO鯤鵬會，是極客邦科技旗下高端技術人聚集和交流的組織，旨在組建全球最具影響力的科技領導者社交網絡，線上線下相結合，爲會員提供專享服務。目前，TGO鯤鵬會已在北京、上海、杭州、廣州、深圳、成都、硅谷、臺灣、南京、廈門、武漢、蘇州十二個城市設立分會。現在全球擁有在冊會員 800+ 名，60% 爲 CTO、技術 VP、技術合夥人。
會員覆蓋了 BATJ 等互聯網巨頭公司技術領導者，同時，阿里巴巴王堅博士、同程藝龍技術委員會主任張海龍、蘇寧易購 IT 總部執行副總裁喬新亮已經受邀，成爲 TGO 鯤鵬會榮譽導師。