- 在企業高層領導的會議上，對於所討論的產品和生產線竟然沒有一個人掌握必要的和足夠的信息和數據；
- 庫房管理人員手中的數據是上星期六的，而今天已經是星期四了，而且，他們不知道這幾天來的變化；
- 採購人員按月制定採購計劃，但他們不知道本月有多少物料已收到或已從供應商那裏發出，或供應商將發出而在本月收到。採購部門需要生產部門向他們提供]準確的需求信息，以便向供應商發放採購訂單；
- 銷售預測按季度進行，但和實際的銷售額有很大差別；
- 生產部門按周安排生產計劃，已經有幾個產品的生產計劃已過期，但尚未調整；
- 所接到的客戶訂單總要在幾天之後才能錄入到系統中；
- 人們認爲有許多產品存放在成品庫中，但是，許多客戶卻不能按時得到發貨，而且實際上常常把同一批貨承諾給多個客戶；
- 企業最大的客戶要求從今天開始在一週內向他們發運某種產品300件，已經對客戶作出了承諾，答應按時發貨，但是沒有人保證一定能做到；
- 財務部門要求銷售、庫存和生產部門提供關於未來半年的詳細計劃，以便確定企業能否滿足它今年的財務計劃；
- 每個人都有自己的一套數據來爲自己的工作辯護，而把抱怨推向別人或別的部門，甚至抱怨客戶或供應商；
……
企業高層領導在這樣的環境中指揮企業的運作如同盲人騎瞎馬，企業的業績肯定不會好。而那些和這樣的企業做生意的客戶，又有誰肯長期地忍受這一切呢？
所以，長此下去企業必然失去客戶，失去市場，使企業難以生存。
上述現象的出現，主要是因爲企業缺少一個平衡供需的支點，即一份有效的主生產計劃。
主生產計劃是製造企業平衡市場需求和企業的生產能力以及供應商供貨能力的支點。隨着現代製造業的發展，競爭變得更激烈，產品和產品的選項變得更復雜，要求更高的質量、更快的交貨期、更低的價格。於是，平衡機制在企業運作的各個層次上都成爲至關重要的。
銷售與運營規劃過程對企業的綜合生產率做出決策，按月、按產品族表示。主生產計劃員要把銷售與運營規劃分解爲每項產品按周或天表示的明細生產計劃，即主生產計劃。
但是，爲什麼不能直接根據生產規劃、銷售預測和客戶訂單來運行物料需求計劃？其實，這正是MRP系統的早期用戶所採取的方式。MRP的計劃方式就是追蹤需求，亦即讓生產亦步亦趨地追蹤需求的變化。
- 首先，生產規劃是按產品族來計劃生產率的，必須先把關於產品族的生產率信息分解成關於產品的生產率信息，才能據以運行MRP。
- 另外，市場和客戶對於企業產品的需求隨着時間的改變會有很大的不同；
- 而且，變化很難預測，更不要說，變化有時超過企業的能力。
所以，企業也不能讓生產亦步亦趨地追蹤需求的變化。因爲，預測和客戶訂單是不穩定、不均衡的，根據它們直接安排生產將會出現忽而加班加點也不能完成任務，忽而設備閒置很多人沒有活幹的現象。這將給企業帶來災難性的後果。而且企業的生產能力和其他資源是有限的，這樣的安排也不是總能做得到的。
於是，主生產計劃成爲了企業中生產活動和銷售活動之間的緩衝。通過主生產計劃平衡供需，使企業得以避免生產混亂和生產率不均衡困難處境。加上主生產計劃這一層次，通過人工干預，均衡安排，使得在一段時間內主生產計劃量和預測及客戶訂單在總量上相匹配，而不要求在每個具體時刻上均與需求相匹配。在這段時間內，即使需求發生很大變化，但只要需求總量不變，就可以保持主生產計劃不變。從而，得到一份相對穩定和均衡的生產計劃。由於關於產品或最終項目（獨立需求項目）主生產計劃是穩定和均衡的，據此所得到的關於非獨立需求項目的物料需求計劃也將是穩定的和均衡的。從而建立一份相對均衡和穩定的產品或最終項目的生產計劃，用來驅動明細的物料和能力需求計劃。在滿足客戶需求的前提下，把庫存和未完成訂單控制在所希望的水平上。
