我相信各位有在ERP方面的軟件公司，大家對ERP多多少少有一定見地，也有一些想法，
在ERP的開發，企業實施方面遇到一些問題，願與大家探討一下。
國內ERP狗屁不是，我在國內一家著名ERP軟件公司搞開發。
其實我認爲erp不是技術上問題，而是管理思想上還差一大截
erp不只是一個軟件系統，而更是一種管理模式和管理思想！
國內推行erp還是很難得，最多隻是個複雜得MIS!
國內ERP就是BUG百出的進銷存，我也在國內一家著名ERP軟件公司搞開發，瞭解內幕。
ASP.NET開發ERP，麻煩死了。
我看國內ERP的現狀是，有一些在技術能力還行的ERP廠商，但開發的系統並不適用，經常是用戶買了產品，但實施不起來，很多需求不能滿足，結果ERP廠商開始組織二次開發，再後來整個開發部陷入單個項目中，用戶越多，開發人員陷進去的越多，再後來不能保證新的版本進度和質量，再後來......這是其一；
其二，與財務軟件、進銷存軟件等部門級應用不同，ERP這種跨部門的應用，使得企業信息化的作用發生了質變，它帶來的不僅是一種提高業務數據準確性和員工工作效率的手段，而且觸發了企業組織架構、工作流程的重組以及企業管理思想的變革。這種轉變的成功實現，有賴於專業化的實施服務。這需要ERP廠商和用戶之間的緊密配合，但目前的項目實施往往還停留在傳統的財務、進銷存軟件的銷售模式上，用戶只會提出需求，不會根據ERP系統的遊戲規則調整自身企業的運作模式，因此在ERP系統的實施服務過程中沒有一個是能獲得完全成功的。
中國沒有軟件工程沒有ERP沒有任何的美好的東西,有的只是一幫牛氣沖天的編碼員
真是中國教育的悲哀呀
ERP、CRM、物流供應鏈等，他媽的都是概念吵做。
我覺得也沒必要妄自菲薄，ERP軟件雖然不如國外，但是國外的ERP項目實施也鮮有成功案例！Dell兩年前不是也宣稱放棄實施ERP項目了嗎？
我覺得不一定要搞各什麼名稱，白搭，適合企業應用的軟件就是最好的軟件
大家說的都有一定的道理,
中國真的是太確少好的管理人才了!
不管是什麼樣的系統軟軟吧,
沒有好的管理與組織架構.
其隨着程序繁雜程度的增加,
其後果只有一個--
"用戶越多，開發人員陷進去的越多，再後來不能保證新的版本進度和質量，再後來......"
我們單位正在上erp，我參加做前期準備，我覺得erp是在走形式，他們覺得把工程做得越大越好，花了5000萬以上，只是前期，還請了一家國際著名的諮詢公司，只是在騙中國人，派來了幾位女孩子來做諮詢顧問，我感到很悲哀，我以前是學這個方向的，還要挺幾個外行講，真的被怎麼辦
ERP不僅在國內，在國外也有許多失敗的案例，有些公司就是因爲盲目上ERP而導致公司的破產。
其實國內的企業在上ERP是要量力而行，不要指望一口氣做成，而是要根據企業最需解決的實際問題來上ERP部分模塊（其實國內財務軟件的應用就是很好的實例，因爲它有明確的規範和標準）。
從軟件供應商來說，國內的ERP軟件大部分是由一批自認懂企業管理流程的軟件開發人員來開發的，他們大多沒有從事過企業的管理，不理解企業的需求，而是按自己的理解來提供給用戶應用，這也是導致ERP軟件的實施困難的一個方面。
再企業對ERP的認識也是問題，他們往往認爲上了ERP所有問題都可以解決，而不是通過ERP的導入來規範、提高企業的管理和效率，最大限度的提高企業資源的合理利用。
另外軟件的價值目前在國內沒有讓使用者認識，特別是服務的價值。這就導致ERP軟件的後續服務不利（畢竟你就付了這麼一些錢），開發商往往會對最後的5～10%，不列入收入。
絕對是好東西，但在目前的中國，完全是在玩追星，搞新潮。
MIS（管理信息系統）概念應該要比ERP的概念要大（不單指行政管理的部分），ERP是圍繞企業資源配置運轉的，而資源配置又屬於管理範疇，核心脫不了管理二字，更確切的我認爲，erp只是具體的方法論，並沒有什麼神祕的地方，中國的erp只所以不是很成功，雖然和企業自身有關，但其中很大程度上也是因爲搞軟件開發的不懂管理……
不知各位聽過這麼一句話沒有，“把簡單的事情搞複雜了，太累；把複雜的事簡單化了，貢獻。”在許多企業者看來，ERP（Enterprise Resource Planning）是一個很複雜的龐大的系統，要想當一次吃螃蟹的人還真不容易，這也在一定程度上阻礙了中國企業的信息化進程。在當今國際市場變化週期越來越短的情況下，中國企業信息化改革勢在必行，因爲企業的市場反應速度決定了企業的生存發展。企業的反應速度不是空穴來風，而是必須有科學依據的，ERP正是爲我們提供這樣服務的一個信息化管理系統。那麼，ERP是什麼東西，很複雜嗎？？我想在我們看完下面這個小故事後，應該就明白什麼是ERP，ERP能給我們帶來什麼了。
家中請客
一天中午，丈夫在外給家裏打電話：“親愛的老婆，晚上我想帶幾個同事回家吃飯可以嗎？”（訂貨意向）
妻子：“當然可以，來幾個人，幾點來，想吃什麼菜？”
丈夫：“6個人，我們7點左右回來，準備些酒 烤鴨 番茄炒蛋 涼菜 蛋花湯。。。。。。，你看可以嗎？”（商務溝通）
妻子：“沒問題，我會準備好的，”（訂單確認）
妻子記錄下需要做的菜單（MPS計劃），具體要準備的菜：鴨 酒 番茄 雞蛋 作 油。。。。。。（BOM物料清單），發現需要：1只鴨，5瓶酒，4個番茄，。。。。。。（BOM展開），炒蛋需要6個雞蛋，蛋花湯需要4個雞蛋（共用物料）。
打開冰箱一看（庫房），只剩下2個雞蛋（缺料）。
來到自由市場，妻子：“請問雞蛋怎麼賣？”（採購詢價）
小販：“1個1元，半打5元，1打9.5元。”
妻子：“我只需要8個，但這次買1打。”（經濟批量採購）
妻子：“這有一個壞的，換一個。”（驗收，退料，換料）
回到家中，準備洗菜 切菜 炒菜。。。。。。（工藝路線），廚房中有燃氣竈 微波爐 電飯堡。。。。。。（工作中心）。妻子發現拔鴨毛最費時間（瓶頸工序，關鍵工藝路線），用微波爐自己做烤鴨可能就來不及（產能不足），於是決定在樓下的餐廳裏買現成的（產品委外）。
下午4點，電話鈴又響：“媽媽，晚上幾個同學想來家裏吃飯，你幫準備一下。”（緊急訂單）
“好的，兒子，你們想吃什麼，爸爸晚上也有客人，你願意和他們一起吃嗎？”
“菜你看着辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋。我們不和大人一起吃，6：30左右回來。”（呵呵，不能並單處理）
“好的，肯定讓你們滿意。”（訂單確認）
雞蛋又不夠了，打電話叫小販送來。（緊急採購）
6：30，一切準備就緒，可烤鴨還沒送來，急忙打電話詢問：“我是李太，怎麼訂的烤鴨還沒送來。”（採購 委外單跟催）
“不好意思，送貨的人已經走了，可能是堵車吧，馬上就會到的。”
門鈴響了，“李太，這是您要的烤鴨。請在單上籤一個字。”（驗收 入庫 轉應付帳款）
6：45，女兒的電話：“媽媽，我想現在帶幾個朋友回家吃飯可以嗎？”（呵呵，又是緊急訂購意向，要求現貨）
“不行呀，女兒，今天媽媽已經需要準備兩桌飯了，時間實在是來不及，真的非常抱歉，下次早點說，一定給你們準備好。”（哈哈，這就是ERP的使用侷限，要有穩定的外部環境，要有一個起碼的提前期）
送走了所有客人，疲憊的妻子坐在沙發上對丈夫說：“親愛的，現在咱們家請客的頻率非常高，應該要買些廚房用品了（設備採購），最好能再僱個小保姆（連人力資源系統也有接口了）。”
丈夫：“家裏你做主，需要什麼你就去辦吧。”（通過審覈）
妻子：“還有，最近家裏花銷太大，用你的私房錢來補貼一下，好嗎？”（哈哈哈哈，最後就是應收貨款的催要）
現在還有人不理解ERP嗎？記住，每一個合格的家庭主婦都是生產廠長的有力競爭者！！！！
希望中國企業在信息化改革的道路上走出一條光明大道。在國際市場的激烈竟爭中多產生一些中國製造。
以後的日子，我們將分部分，就ERP能夠給企業實實在在帶來什麼改變及好處進行深入的講解。
戲說CRM之[1] --啥是CRM?[轉帖]
嘿，你聽說過CRM嗎？沒有？那你可有點落伍啦，這東西現在可挺火。想了解了解？好，且聽俺慢慢道來。
CRM的全稱有兩個，一個是Customer Relationship Management，中文翻譯爲客戶關係管理；另一個是Continuous Relationship Marketing，即持續關係營銷。現在，前一個提法更普遍。就象足球，雖然是中國人發明的，可人家只認英國是鼻祖。爲啥？英國人創建了各種遊戲規則和俱樂部制度。客戶關係管理雖然起源無從追溯，歐、亞、非、拉都可能是發源地，可大家都說是老美髮明的，因爲老美琢磨出一整套理論體系，先咋着、再咋着然後又咋着。不僅如此，老美還圍繞這套理論體系，開發出許許多多產品和服務，號稱是按照客戶關係管理理論，幫助企業建立相應的業務流程。
怎麼，覺着這東西聽着有點深？別怕，其實CRM說白了就是想方設法地算計客戶唄。不過算計歸算計，咱可不是琢磨怎麼坑人家。這年頭誰也不是傻子，哪那麼容易騙人家？所謂君子愛財，取之有道，關鍵就是這個“道”。
其實，這客戶關係管理玩意早就有了，而且實際上全世界上的商人都已經在或多或少地運用了。不信？給你舉個例子。每天上班前，俺都要到衚衕口的早餐攤上吃早餐。早餐攤擺在小區出入的必經之路上。賣早餐的夫婦兩嘴特甜，隔着老遠就衝俺喊：“大哥，上班呀，來碗餛飩還是豆漿？要不按老規矩，一碗老豆腐、兩雞蛋？”萬一沒帶零錢，準是特慷慨地說：“甭着急給，明天一起結吧。”這怎麼就是客戶關係管理呢？首先，攤擺在小區口，瞄的就是小區裏沒工夫自己做早飯的人；其次，客戶界面維護的好，那份熱情，感覺自己被人家當回事兒；第三，對老客戶的習慣倍兒瞭解，對俺的生活習性的瞭解不比俺老婆差，而且帳期還有優惠。不跟這兒吃跟哪兒吃？這就是客戶關係管理。
那你是不是剛明白就有糊塗了：這客戶關係管理這麼簡單，怎麼大家還挺把它當回事？每天自個兒唸叨幾句“客戶就是上帝”不就成了？關鍵在做不在說。你去商店買東西，售貨員對你笑得特甜，就是一問三不知，你覺得自己是上帝？大街上被賣保險的抓着，一上來就滔滔不絕地背誦保險條款，你覺得自己是上帝？象銥星電話那樣，自以爲是高科技就往死了要價，不知道實際上對你來說能通話、能發短信就夠了，你覺得自己是上帝？你不覺得自己是上帝的時候，掏錢買東西就不那麼痛快，或者乾脆就不掏錢。把客戶當上帝沒問題，關鍵在於你怎麼伺候上帝，讓他開開心心地掏錢。這就是CRM要乾的事。
說了那麼多，CRM到底是啥呢？一句話：首先是種管理思想，其次是套IT系統，是用來幫助企業算計客戶多掙錢的工具。
戲說CRM之2--CRM有啥之理念篇[轉帖]
那CRM裏面到底有些啥玩意呢。咱先來看看CRM理念裏有啥，下一回咱們再看看CRM系統裏有啥。
就象人有兩條腿，CRM理念有兩大核心理念：客戶細分和客戶生命週期管理。
顧名思義，客戶細分就是把人分成幾堆。幹這活圖什麼呀？有句話說得好：“遍地是黃金，就看你要哪一個。”GE大不大？它也不管吃喝拉撒。沒人能把全世界的錢都掙了，瞅準了咱要算計哪些人，再琢磨怎麼賺人家的錢。奔馳、寶馬只想着大款兜裏的錢，夏利、吉利照顧的是咱老百姓；耐克都穿在追風少年的腳下，買千層底的都有懷舊情節。不同的人買不同的東西。電影《大腕》有段對白很精彩：“你得琢磨人家的心理。。。。。。什麼叫成功人士？成功人士就是隻買最貴，不買最好。”多精彩的定位！想好了賣什麼，還要想想怎麼賣。DELL是直銷，聯想是分銷；餐館在“曲徑通幽處”，釣的就是你的好奇心理，有情調；飯店在燈火輝煌處，要的是那氣派，有面子。小樓盤遍街發廣告；大別墅穩坐釣魚臺。不同的東西用不同的方式賣。
那客戶生命週期管理是咋回事哩？這麼說吧，假設你是個小賣部的老闆。X年X月X日X時，一個人路過並且注意到了你的小賣部，對你來講，一個真正的顧客就象一個新生兒一樣誕生了。這時候你要做的是把你要賣啥東西告訴他，比如在顯眼的地方擺個牌子，寫上“飲料”。他對你賣的飲料產生了興趣，那麼這個顧客已經長成了青少年。你要向他說明你賣的飲料有啥好處：解渴、健身、便宜。。。。。。他掏錢買了一瓶，商業機會已經進入壯年。你別給人家拿快要過期的。他拿着飲料走了，顧客就此終結。你應該送出門口，說聲“常來”。 生命是這樣脆弱，隨時有可能結束，幼年夭折、英年早逝，你的每一單生意也是如此。顧客在每個階段的需求是不一樣的，你在不同階段要利用不同的東西來滿足他。如果每個階段都能讓他滿意，那麼這個顧客不僅可以順利的走到週期終點，而且很有可能會“返老還童”，經常來買東西。作買賣的，還有什麼比看到有人不停地買自己的東西更開心的事呢。
戲說CRM之3--爲啥CRM? [轉帖]
知道了啥是CRM，就又有了個問題，你說人家老美沒事爲啥鼓搗出個CRM呢？一言以蔽之：人家市場經濟發展的層次高呀。具體點說，就是市場競爭極其殘酷。俺那天聽電視上說，在美國每100家制造企業，經過四年後只有15家能活下來。多恐怖！其實他們的市場經濟程度也不是一直就這麼高，上個世紀20年代，生產出個東西就好賣，誰的生產能力高誰牛；50年代那會兒，有了初步的競爭，買東西的學會挑三揀四了，誰的產品質量好誰牛；80年代，客戶遍及全球，光自己賣忙不過來，誰會建銷售渠道誰牛；到了新世紀，哎呀，賣東西是越來越難啦。客戶買什麼都要貨比三家，看質量、比價格、挑服務，真難伺候。可有時候，貨好價低也賣不出去。老美的專家琢磨了好一陣，得出個結論：客戶是關鍵。
其實這事好理解。俺問你，企業是幹嗎的？一句話：掙錢的。怎麼掙？
俺悶頭想了想，企業總收入用公式概括的話就是這樣：R（總收入）=X1（每個客戶購買產品1的數量）*Y1（購買產品1的客戶數量）+ X2（每個客戶購買產品1的數量）*Y2（購買產品1的客戶數量）+。。。Xn（每個客戶購買產品n的數量）*Yn（購買產品n的客戶數量）由此可見，增加收入的方法有：
1．找到更多的客戶
2．開發更多的產品
3．增加每個客戶購買產品的數量
途徑雖然有，可做起來不容易。想找到更多的客戶？難。滿大街拿着喇叭喊，鋪天蓋地撒傳單？賣服裝鞋帽這着也許管用，汽車軍火是肯定不行。開發更多的產品，更難。生產不是問題，但你得保證產品能賣出去才行。咋整？要先削尖了腦袋想客戶需要啥，然後再回家開發產品，要不生產出來也是垃圾。讓一個客戶老買你的產品，只認你的品牌？太難。首先人家要覺得你的產品不錯，其次你得比別人更惦記他，讓他覺得心裏暖融融的，然後你還得及時發現他的新變化。這年頭，三心二意、朝三暮四、朝令夕改的人多了。
這三條哪樣也離不開算計客戶。裏面涉及到企業運作的方方面面，有市場調研、需求分析、產品研發、營銷推廣、渠道建設、售後服務等等等等。所以老美才處心積慮地鼓搗出個CRM來。
本人認爲ERP 是一個大項目，並非一朝一日所能解決。ERP 這核心爲管理， 以ERP 的管理帶動公司的管理水平。藉助實施公司與諮詢公司的管理經驗，完善公司管理。在實施過程中不論大中小公司都會遇到困難，解決困難必須有最高層領導的支持，有一個強大的核心小組的團結一致，全體員工的參與。找一家有實施你行業經驗的公司， 並且要用強大的服務支持......
1. ERP的定義
ERP是Enterprise Resource Planning的縮寫體，可以翻譯成"企業資源計劃"，它具有兩種意思。廣義上講是指在有效利用整個企業經營資源的觀點上，謀
求購買、生產、物流、會計等的整體業務功能，並追求經營高效化。ERP概念是經
過1960年代誕生的生產/庫存管理技法-MRP(Manufacturing ResourcePlanning：生
產資源計劃)產生的，MRP可以作爲ERP產生的根本。
其狹義的含義是指以實現ERP概念爲目的的"一體化業務軟件包"本身。近來
把"ERP"定義爲ERP軟件包的情況很多。有的人還這樣下了定義，即"ERP是把貫通於
生產、材料、營業、人事、會計等企業整個部分的人力、資金等各種經營資源重新
構築爲一個一體化體系，最大限度地提高生產效率的代表企業lee-engineering運
動。"
2. ERP的必要性
最近ERP迅速地受到企業的注目，並且，企業經營和信息技術的雙方都有環境
的變化。那是因爲最近企業經營開始的niz和信息技術發展的步伐能夠趕得上形勢
的變化，從現實上終於迫切需要企業信息系統的變革。
1) 激烈競爭時代的到來
2) 成熟經濟形勢中的企業和lee-engineering
3) 今天的企業活動決定明天的企業活動
4) 商務速度和信息系統的速度問題
3. ERP的特點
1) 多國性、多幣種、多語言(與全球化對應)
2) 綜合業務系統
3) 根據商務工序模型的lee-engineering支持
4) 原始帳型綜合數據庫
5) 根據參數設置進行短期的引進和開發
6) open，multi vender
4. ERP引進效果
1) 節省外形業務運營費用的效果；
2) 超越費用限制達到業務的高效化；
3) 在財務領域上提高業務效率；
4) 連鎖店及顧客服務領域上的改善；
5) 節省電算費用和向新經濟模型的轉換；
6) 用迅速的體現快速賺回投資額
5. ERP包的缺點及課題
1) ERP包的缺點
- 對local的支持不夠；
- 理解內容需很多時間；
- 教育體系不完善；
- 諮詢師數量不夠。
2) ERP包的課題
- 確立lee-engineering方法
- 容易設定參數
- 對版本升級的對應方法
ERP>MRPII
ERP是狗屁，還不如MIS系統實用，其實在中國很多企業，能真正把MIS作到點子上就不錯了，很多企業有了MIS系統，都還沒好好利用，領導爲了什麼什麼的原因就花大把銀子去做EPR，肥了我們這些搞管理系統的人，卻害了國家，再仔細想想，我們到底作了什麼呢，其實還不是抄襲別人的東東，我FAINT！
你說的沒錯，這確實是國內的現狀，很多企業的管理跟本沒有規範標準可言。
但ERP本身是個好東西，只是國內做的太爛了。
我們必須努力學習新事物，並推廣它。不然都WTO了，管理上不去怎麼參與國際企業間的競爭啊。對於ERP系統提供商來說必須要使得企業知道ERP的並非只是一套管理軟件，而是能提生整個企業的管理水平的系統。當然這要求系統必須是優秀的。
系統的實施對雙方都是一件很痛苦的事。
對企業來說小雞想要從蛋殼中出來必須要打破蛋殼，改變和健全管理制度是從用變蝶的必經階段。
對ERP廠商來說要向給人一杯水。自己必須有一桶水。如果不瞭解適合各種行業，各種規模的企業的先進管理模式，就不可能做出適合用戶的系統，也就談不上提升管理了。
一點個人看法。
其實國內的現狀是領導不重視實用性，可能他從來也不會關心企業的各種資源如何恰當使用，但爲了廣告效應，硬是要上馬EPR，如果碰上好的，有頭腦的，真正對企業負責的領導，其實使用EPR是好事情，對整個企業各方面的結合運作將會起明顯的經濟效應，因此，真正說來，錯不在EPR本身，而是懷着怎樣的目的用EPR，一個企業的領導，將起關鍵的作用，這是中國國有企業的悲哀！但對於我們搞技術的人來說，應該象雷哥們所說的，只能是去推廣，畢竟EPR是先進的，我們還期望EPR2的早日完善，希望有一天，當中國真正面臨挑戰時，領導將會是英明的！祝中國好運！
一說ERP，我就煩。我們實驗室最近也在做一個比較大的公司的ERP系統，，還是ASP，我FAINT，高中生用的東西，一大幫屁也不懂的菸酒生就操着個鳥ASP，沒日沒夜的加班，可什麼算法也沒有，還美齊名曰基於WEB 。我操，增刪改，還加一個查詢，也就那幾個頁面跳來跳去，也是ERP？我真的想不明白，那家企業的老總和搞計算機的人是傻子還是白癡？最可憐是我們這幫菸酒生，就成了那個鳥博後的最最最廉價勞動力，VC也不會，就會個鳥ASP，到時候怎麼找工作？
我FAINT，這個博後我不知道他是在怎麼唸的？連COM也不懂，現在流行的都是三層軟件結構，用COM封裝商業邏輯，可這位老人家就只知道用ASP，真是把浙大的牌子都丟盡了！
我的結論是：中國的科研還是企業都是抄的高手！丟，創新，創個球！
所以，ERP，就是老外糊我們高校，我們糊企業的一堆破爛代碼！
我還是改行去搞銷售得了，天天跑來跑去，花天酒地，多爽！
大家好！
我是一名大型國企的員工，但不是搞軟件的，學vc算起來也只有三年不到的時間。
說起ERP我想聊聊我自已的觀點，如有不對之處還望名位高擡貴手：
如把ERP來歸類的話，那它應屬於企業管理學，而不應是計算機類的。軟件只不過是個工具而已。這相當於現代化的農業必須有現代化的機械一樣，我們應是搞機械設計的，當然能瞭解地是怎樣種的就更好了。
現代化的企業管理應是物流、資金、信息，三者的和協統一。最初的管理模式是以物流爲中心的，它的最大弱點就是滯後，要等市場有了需求之後纔有反應，即使有庫存管理也解決不了這個問題。如今的管理模式是以資金爲中心的，這比起以前有了質的提高。但隨安然的倒閉，世通的醜聞，似乎在說明當今管理模式的缺點（個人觀點，請別見笑）。
做ERP軟件一定要抓住這個中心。所以我認爲如今好的ERP，它的財務管理模塊一定要做得精而全。
中國的ERP＝國外先進的企業管理制度＋軟件＋中國國情。其中中國國情是最難把握的。
可能做erp的人並不能站在這樣高的地方想問題和看問題
中國的市場沒有規律,用戶的需求決定企業的運作方式,每個企業都有自己的個性,要成功的實施ERP必須要求軟件公司對企業做充分的需求分析,已適應企業的個性,軟件公司不要認爲自己的軟件是標準的,就可以用在所有的地方,標準的東西往往沒有用處的
我們在做ERP,用的是SAP+ORACLE+HP-N4000以前我重來沒見過,只有跟做慢慢學,都是好東西.
ERP好玩,好多人一起做,還成立個項目部,大家一起把信息手工流變成電子流,比玩CS複雜多
了:)懂業務的做出的流程就象我學C時的程序run err run err...問題多多.我常用用assecc,excel把數據烤過來烤過去,編過c語言程序的人有個優勢,把數據導入系統的正確率高得多...ERP沒什麼不好的,讓我瞭解了好多東西,企業也搞了ERP才更好生存
對ERP項目所有方面的計劃、組織、管理和監控,是爲了達到項目實施後的預期成果和目標而採取內部和外部的持續性的工作程序。這是對時間、成本,以及產品、服務細節的需求相互間可能發生矛盾進行平衡的基本原則。 以下是結合實施ERP項目的實際經驗,介紹ERP項目管理的主要內容、工具和方法。
一、典型的項目管理循環
一個完整的ERP項目通常包括三大階段:需求分析、系統選型和系統實施;在系統實施階段又可細分爲實施計劃、業務模擬測試、系統開發確認、系統轉換運行、運行後評估五個主要步驟。項目管理圍繞整個ERP項目的全過程,對項目的立項授權、需求分析、軟硬件的評估選擇,以及系統的實施進行全面的管理和控制。一個典型的ERP項目管理循環通常包括:項目開始、項目選型、項目計劃、項目執行、項目評估及更新和項目完成六項主要內容。圖1反映了ERP項目的實施階段和項目管理循環之間的關係。
1. 項目開始 項目開始階段主要針對ERP項目的需求、範圍和可行性進行分析,制定項目的總體安排計劃,並以"項目合同"的方式由企業與ERP項目諮詢公司確定項目責任和授權。
在項目開始階段進行的項目管理主要包括以下內容:
·需求評估 對企業的整體需求和期望作出分析和評估,並據此明確ERP項目成果的期望和目標。
·項目範圍定義 在明確企業期望和需求的基礎上,定義ERP項目的整體範圍。
·可行性分析 根據項目的期望和目標以及預計項目的實施範圍,對企業自身的人力資源、技術支持等方面作出評估,明確需要爲配合項目而採取的措施和投資的資源。
·項目總體安排 對項目的時間、進度、人員等作出總體安排,制定ERP項目的總體計劃。
·項目授權 由企業與ERP項目諮詢公司簽訂ERP項目合同,明確雙方職責,並由企業根據項目的需要對諮詢公司進行項目管理的授權。
2. 項目選型 在明確了項目的期望和需求後,系統選擇階段的主要工作就是爲企業選擇合適的軟件系統和硬件平臺。
系統選型的一般過程爲:
·篩選候選供應商 項目諮詢公司根據企業的期望和需求,綜合分析評估可能的候選軟硬件供應商的產品,篩選出若干家重點候選對象。
·候選系統演示 重點候選對象根據企業的具體需求,向企業的管理層和相關業務部門作針對性的系統演示。
·系統評估和選型 項目諮詢公司根據演示結果對重點候選對象的優勢和劣勢作出詳細分析,向企業提供參考意見;企業結合演示的結果和諮詢公司的參考意見,確定初步選型,在經過商務談判等工作後,最終決定入選系統。
在項目選型階段的主要項目管理工作是進行系統選擇的風險控制,包括:正確全面評估系統功能,合理匹配系統功能和自身需求,綜合評價供應商的產品功能和價格、技術支持能力等因素,以及避免在系統選型過程中可能出現的賄賂舞弊等行爲。
3. 項目計劃 項目計劃階段是ERP項目進入系統實施的啓動階段,主要進行的工作包括:確定詳細的項目實施範圍、定義遞交的工作成果、評估實施過程中主要的風險、制定項目實施的時間計劃、成本和預算計劃、人力資源計劃等。
·確定詳細的項目範圍 對企業進行業務調查和需求訪談,瞭解用戶的詳細需求,據此制定系統定義備忘錄,明確用戶的現狀、具體的需求和系統實施的詳細範圍。
·定義遞交的工作成果 企業與實施諮詢公司討論確定系統實施過程中和實施結束時需要遞交的工作成果,包括相關的實施文檔和最終上線運行的系統。
·評估實施的主要風險 由實施諮詢公司結合企業的實際情況對實施系統進行風險評估,對預計的主要風險採取相應的措施來加以預防和控制。
·制定項目的時間計劃 在確定詳細的項目範圍、定義遞交的工作成果和明確預計的主要風險的基礎上,根據系統實施的總體計劃,編制詳細的實施時間安排。
·制定成本和預算計劃 根據項目總體的成本和預算計劃,結合實施時間安排,編制具體的系統成本和預算控制計劃。
·制定人力資源計劃 確定實施過程中的人員安排,包括具體的實施諮詢公司的諮詢人員和企業方面的關鍵業務人員;對用戶方面參與實施的關鍵人員,需要對其日常工作作出安排,以確保對實施項目的時間投入。
4. 項目執行 項目執行階段是實施過程中歷時最長的一個階段,貫穿ERP項目的業務模擬測試、系統開發確認和系統轉換運行三個步驟中。實施的成敗與該階段項目管理進行的好壞休慼相關。
在項目執行階段進行的項目管理的主要內容包括:
·實施計劃的執行 根據預定的實施計劃開展日常工作,及時解決實施過程中出現的各種人力資源、部門協調、人員溝通、技術支持等問題。
·時間和成本的控制 根據實施的實際進度控制項目的時間和成本,並與計劃進行比較,及時對超出時間或成本計劃的情況採取措施。
·實施文檔 對實施過程進行全面的文檔記錄和管理,對重要的文檔需要報送項目實施領導委員會和所有相關的實施人員。
·項目進度彙報 以項目進度報告的形式定期向實施項目的所有人員通報項目實施的進展情況、已經開展的工作和需要進一步解決的問題。
·項目例會 定期召開由企業的項目領導、各業務部門的領導以及實施諮詢人員參加的項目實施例會,協調解決實施過程中出現的各種問題。
·會議紀要 對所有的項目例會和專題討論會等編寫出會議紀要,對會議作出的各項決定或討論的結果進行文檔記錄,並分發給與會者和有關的項目實施人員。
5. 項目評估及更新 項目評估及更新階段的核心是項目監控,就是利用項目管理工具和技術來衡量和更新項目任務。項目評估及更新同樣貫穿於ERP項目的業務模擬測試、系統開發確認和系統轉換運行三個步驟中。
在項目評估及更新階段常用的項目管理工具和技術有:
·階段性評估 對項目實施進行階段性評估,小結實施是否按計劃進行並達到所期望的階段性成果,如果出現偏差,研究是否需要更新計劃及資源,同時落實所需的更新措施。
·項目里程碑會議 在項目實施達到重要的里程碑階段,召開項目里程碑會議, 對上一階段的工作作出小結和評估實施進度及成果,並動員部署下一階段的工作。
·質量保證體系 通過對參與實施的用戶人員進行培訓和知識傳授,編寫完善實施過程中的各種文檔,從而建立起質量保證體系,確保在實施完成後企業能夠達到對系統的完全掌握和不斷改善的目標。
6. 項目完成 項目完成階段是整個實施項目的最後一個階段。此時,工作接近尾聲,已經取得了項目實施成果。在這一最後階段,仍有重要的項目管理工作需要開展,切莫掉以輕心:
·行政驗收 結合項目最初對系統的期望和目標,對項目實施成果進行驗收。
·項目總結 對項目實施過程和實施成果作出回顧和總結。 ·經驗交流 交流分享在實施過程中的經驗和教訓。
·正式移交 系統正式運轉及使用,由企業的計算機部門進行日常維護和技術支援。
貫穿上述六個項目管理階段全過程的工作是:項目的表現衡量和質量管理,以及項目風險的管理控制。本文的下半部分將對這兩項貫穿項目管理全過程的工作進行具體介紹。
外國的月亮並不就是更圓的
DELL 使用 先進的ERP理練實現了 另人驚歎的 "零庫存"
不過在中國就不一定走的通
因爲在中國任何時候都是 "人"至上 ERP的核心是它的財務模塊 原來由領導批條簽名的快感 都被科學規範的寸取模式取代 這是有些人所不願看到的 權力的削減 下放 甚至是無法容忍的
我父母工作於一個國家超大型企業 它們也上了ERP 據說反響不錯~~~
呵呵
不過 引用一個其中內部人員的話:"不上ERP是等死 上了ERP是找死"
我曾實施過ERP系統中的部分模塊，且和其他相關人員就ERP系統的某些問題進行過討論。總體說來，目前的ERP系統感覺好像能適應所有的企業，因爲大的ERP廠商並沒有針對較細的行業性質來開發產品，因此，在系統開發時，採取的是一種大而全的設計方式。而實際上各個行業、各個企業，由於其管理架構本身就不一致，且企業的管理模式不大可能適應軟件的設計模式，因此在實際使用中，往往表現的不盡人意。就我對周圍一些上了ERP系統的企業的瞭解，大部分的ERP系統能夠實施其中的80％就已經非常不錯了。
個人感覺，ERP系統應該根據不同的行業特點，設計總體框架和開發，然後根據實施企業的實際情況再進行更改和完善。
ERP只是一個工具，既然是工具，那就有幾個因素影響，1：工具的好壞 2：使用者用的
得不得當，一個工具不可能面面具到。人類這麼長的歷史都沒有發現哪個工具可以滿足人
類自己。
要上ERP
必須將相關所有人員通通在大腦裏裝個相匹配的程序才行
小弟以爲，ERP是企業裏面管理的一部分，ERP的成功取決於管理層的管理能力有多高，取決於管理層對ERP的理解有多深刻。ERP的成功與否在於它對於企業運行的效率是否有所提高，即利益最大化原則。
正所謂“運用之妙，存乎一心”。每個企業（團體）都有自己的情況（信息化程度、管理能力、員工水平等）。實施ERP，並不是要貪大求全，並非企業的每個環節都“IT”纔是ERP，而只財務ERP或者OA ERP……、就不是ERP了。所謂“不上ERP是等死，上ERP是找死”小弟並不認同，國內的企業在這一方面其實並不用操之過急。我們要和對手比，我們更要和自己比。而能否“運用之妙’的根本就在於管理層的能力了。
國內的管理層與國際先進水平還有很大的差距，世界級的職業經理人更是鳳毛麟角，更姑妄優秀的管理團隊了。所以我們實施ERP，也沒有“趕英超美”。
再說國內的ERP廠商吧，在做市場的時候也有些急噪，有一絲的意向，就想連客戶從皮兒到骨頭全吞下去，渣都不剩，也不管自己的產品怎麼樣，服務就更不用說了。我們的目光可以長遠一些，你把一個或兩個合適企業的模塊作好了，顧客嚐到甜頭了，他還能找別人嗎？一下子上個“高、大、全”，到後來失敗了，企業就嚇着了。
erp首先是一種思想,管理方式, 軟件只是幫它更好運行起來.
是給有思想的管理者用的.
