3月21日，招商地產公佈2010年報，2010年招商地產簽約銷售額146億元，營業收入137.82億元，淨利潤20.11億元。招商地產高層表示，招商地產2011年銷售目標爲200億元，將以商業地產爲戰略突破口，使其重回增長快車道。
相對應，招商地產管理架構也將隨着提速進行調整。爲此，招商地產斥巨資推出新一代信息化項目，僅ERP系統投入已達千萬元，這在管理相對粗放的房地產行業尚屬首例。
“招商地產今年的目標是‘提速、提效、快週轉’，而信息化是支撐招商地產在市場深度調整中實現轉型的重要支撐手段。”6月上旬，招商地產CIO徐國強接受《明源IT&地產》獨家專訪，首度暢談招商地產千萬級信息化建設。“信息化建設必須要匹配公司的戰略轉型，支持公司的決策、管理和業務。”他說。
調整中求新求變
《明源IT&地產》：招商地產去年10月份啓動了千萬級的信息化項目，這在行業內尚屬首例，招商斥巨資發力ERP是基於什麼考慮？
徐國強：這主要有兩方面原因，從行業層面來說，隨着房地產市場宏觀調控的深化，未來房地產發展模式將向規模化、標準化發展，行業利潤也必然逐步迴歸平均水平，要想不被行業淘汰，企業必須“加快轉型、加強管理、控制風險”，這也將是房地產企業實現修煉內功、積聚實力、穩定增長目標的根本途徑。
在公司層面，近幾年，招商地產的業務一直保持穩健的增長，但規模增長卻備受困擾。2011年，招商地產提出了“提速、提效、快週轉”的發展目標，希望通過實現週轉的加速，從而達到提升規模的目的。而要實現這一目標，必須對自身發展戰略、管控模式等進行調整優化，進一步提升企業整體效率。
信息化正是招商地產在市場深度調整中實現轉型，實現“提速、提效、快週轉”目標的重要支撐手段。通過信息化應用，在公司層面，面向未來十年，構建“標準化”業務運作和高效的協同工作平臺；在技術層面，以“集中式”和“一體化”思路設計，建立公司統一的數據庫，並以數據管理爲核心設計流程。
《明源IT&地產》：董事長林少斌曾經表示，招商地產今年要提速、放權，相應招商地產的管理架構也會做出調整，這對新一代IT建設帶來哪些要求？
徐國強：放權是爲了配合提速，現在行業平均週轉率是0.3，我們按0.5來設計，公司的管理架構配合提速這一目標做出調整，會大幅度下放權力。信息化體系在招商地產快速擴張中起到保駕護航的重大作用，因此公司對新一代信息化建設提出了明確要求：
建立地產板塊開發、經營、管理一體化綜合業務平臺，覆蓋到各地公司和各管理層級，開發客戶關係管理，項目營運管理、全面預算管理等方面的信息化應用，加強營銷管理和客戶管理的整合，提供開發項目全流程的成本、計劃、採招管理服務手段，建立完善的預算控制體系。
專業知識管理。關注地產專業知識沉澱和管理，開發利用信息資源，建立知識管理系統，不斷完善辦公協同，知識共享；講究綜合分析與決策支持的應用，提升集團管控能力。
結合招商局集團的BI，梳理主數據和數據字典，統一板塊信息編碼，開發高層輔助決策平臺，建立完善企業指標體系，形成分析模型，滿足行業分析、投資分析、財務分析、業務分析等需求。
加緊研究商業地產的信息化應用，爲商業地產業務提供經營管理的手段。
《明源IT&地產》：招商地產ERP方案設計遵照什麼樣的原則和思路？
徐國強：鑑於信息化在未來業務發展中的重要作用，公司結合行業特點和公司現狀，確定了“以利潤考覈爲中心，通過擴大授權、分級管控等措施，實現提速提效、提高週轉率的目標，轉變職能部門角色，爲項目做好服務與支持”的IT建設思路。
確定了IT建設思路後，項目組在公司支持下，組織開展了大量的調研工作，對公司領導和業務部門進行深入訪談，瞭解應用需求，從運營管理、分級管控等方面入手，以配合公司發展戰略爲出發點，經過多方面的討論、修改，最後形成了ERP方案設計。具體思路有幾大方面：
向城市公司擴大授權，以服務支持項目運作爲中心。通過權力下放，總部主要負起“構建制度、模板、指引，加強監督”的責任，城市公司則擁有除拿地以外的大部分權力。因爲企業跨區域多項目的擴張模式增加了企業管理難度，一旦對區域項目限制過多，將對公司的快速擴張造成影響。只有通過擴大授權、分級管控措施，才能實現提速提效、提高週轉率的目標，而轉變職能部門角色，才能爲項目做好服務與支持。
通過產品標準化和管理標準化，提高效率，實行快速複製。目前，招商地產80%的項目都是按照標準化形式操作，未來希望通過幾大系列的產品標準化，更進一步實行快速複製、擴張。並且根據主打產品的“設計、採購、生產、銷售”的標準化，對應建立起“生產、經營、管理一體化”的綜合信息系統，儘可能覆蓋到生產、經營、管理各領域和各層次。
在考覈方面，主要對“進度、週轉率、項目利潤率”三項指標進行考覈。進度方面，銷售、入夥節點不能動；週轉率上，主要考覈存貨週轉率，即拿地後第300天銷售，720天入夥；項目動態利潤率不低於計劃利潤率，即成本可以追加，但不允許低於計劃利潤率。
以生產經營計劃爲綱，串聯起“發展、設計、運營、採購、工程、營銷、客服、成本、財務”等各個業務線，從而實現項目利潤最大化。
《明源IT&地產》：結合管理需求，招商地產如何選擇核心業務系統？在技術應用上，加入了哪些新技術？
徐國強：結合管理需求，招商地產在覈心業務系統的選擇上，有選擇地採用BSP企業系統規劃、CSF關鍵成功因素法、VCA價值鏈分析法三個方法對公司信息化進行了科學規劃，最終確定了包含“高層輔助平臺、成本、計劃、採招、銷售、項目、客服、會員、全面預算”等在內的多個子系統。
在IT技術的應用上，爲了給用戶提供更多便利性，新一代信息化項目計劃引進移動應用與電子地圖。結合電子地圖後，整個應用系統將更加直觀、簡潔；引入移動應用，則可讓公司領導實現“隨時隨地辦公”的目標。
提前規避風險
《明源IT&地產》：在IT整體推進過程中，重新梳理流程、調整，可能會存在哪些風險，應該如何規避？
徐國強：重大信息化項目實施本身是一個高風險過程，過程中不可避免會存在較大風險。
首先，是公司內部觀念認知上的風險。目前，很多人對於IT建設存在兩個誤區：一是神話軟件，希望通過軟件實現所有功能；另一方面，片面認爲可以買到完美的軟件系統，忽略了後期服務支持和管理深化應用的需求。
其次，組織架構調整風險較大。目前招商地產在深圳以外區域主要實行 “總部-區域管理總部 -城市公司-項目”的業務管控模式，在深圳區域則實行了“總部-虛擬城市公司-項目”的業務管控模式，在這種跨區域、分級管控的管理模式下進行調整，過程風險比較難把控。我們在方案設計的時候會考慮管理的彈性，先選擇業務成熟的城市公司作爲項目試點，在試點成功後再進行全面推行，以降低風險係數。
第三，標準化模板落地難，這就要求我們要充分調動總部業務部門及城市深入參與，如城市公司也要參與模板制定。
第四，技術方面也可能出現風險，我們主要有兩方面應對措施，一是數據遷移、數據整合的技術方案論證；二是軟件開發資源保障。
最後，實施推廣難也是不可忽視的風險。主要從三方面去應對，一是需要公司領導的持續關注與參與；二是要求各業務部門高度配合；三是建立實施推廣激勵考覈制度。
《明源IT&地產》：從項目啓動至今，招商地產的信息化項目進展如何？在項目進度管理方面，招商地產有哪些經驗與業界分享？
徐國強：2010年10月20日，招商地產ERP項目正式啓動，目前正在順利推進中，計劃2012年底前實施完成。在信息化項目的推動上，招商地產藉助招商局集團的力量，建立了獨特的管理流程。集團層面，招商局設立信息化監督小組，以督促、推動項目順利展開；公司層面，成立了信息化領導小組和工作小組，信息化工作小組由公司分管領導掛帥，核心業務負責人爲組員，項目組由信息技術部與合作方成員組成。
爲了有效監督和提前把控項目推進風險，並實現管理的精細化，公司要求項目組及時提交週報月報、整體進度完成表、雙週工作計劃表等。具體管理流程是，項目組在每星期四下午召開例會，回顧本週工作進展和安排下週工作，同時形成周報告初稿，星期五根據實際完成情況修訂週報，後提交公司領導和信息化工作小組成員；月報在每個月底左右完成，總結當月項目進展情況和其它信息化工作完成情況，規劃下月工作計劃，月報提交公司領導簽發後，再上報招商局集團。
對於方案的規劃、確認，則形成了“行業標杆案例分享—領導訪談、業務部門訪談—編寫方案—討論修訂—明源內部專家評審—分管領導溝通—調整完善—信息化工作小組評審—總經理辦公會評審”的層層把關制度。此舉不但可以及時發現問題，深入發掘各業務部門的需求，還能提前規避信息化推進過程中的風險。
