IT項目管理的六種錯誤思維
錯誤一：錯誤的需求調研階段，導致很多項目永遠無法結束!
在軟件行業，在界面設計沒有正式展現給客戶之前，所有的工作都處於需求調研階段。其實建築行業已經給我們做好了先例：客戶買房子之前是先要看看樣板 房和模型的，什麼都看不到這房子你敢買麼?除非你不是自己住!
而在我們所學的軟件工程概念模型中，這是三個階段：需求調研、需求分析、概要設計。
在客戶把他們想要管理的業務模塊以及與之相關的業務數據，流程，表單交付你的時候，你千萬不要把這個階段定性爲需要調研結束，寫出《需要規格說明 書》就可以了。大量的實踐證明，在概要設計階段所衍生出來的需求工作量是之前的5~10倍，甚至更多，因爲這要看設計人員的業務溝通能力和建模水平。
有實施經驗比較豐富的項目管理人員總結說，在中國實施軟件項目，必須以諮詢方式展開：要推出自己的方案，而不能完全按照客戶來提需求作項目。這是一 種很好的解決思路，但無法解決所有實施項目的難題。這種解決方案的前提，要麼項目實施者有成熟的業務模型，要麼有成熟的產品(包含了成熟的業務模型)，否 則是不可能做到的。但如果沒有3~5年在同一行業，同一領域的實施經驗和理論總結，沒有哪家IT企業能達到這樣的前提要求。
其實得出這樣結論的深層原因，是因爲國內多數企業管理思想不成熟，更談不上完善的業務模型，所以客戶的思維一定程度是發散的，還未形成系統。甚至還 有些客戶的領導，腦子中有很多新鮮的點子，他都有可能想在企業信息化的實施過程中加進來，這對把控項目範圍和項目實施效果來說，都可能是災難的開始。
所以，要做好實施項目，實施者必須有很好的業務建模能力，快速的給客戶展示合理的軟件原型軟件Demo。
請記住：軟件實施項目，一定要給用戶看到樣板房軟件Demo，纔算需求調研結束!
錯誤二：IT技術人員不需要掌握項目管理
有這種看法的人不在少數。根據觀察，之所以形成這種看法，一是對項目的真正概念不清晰，二是對管理的概念神話了，把管理理解成了高深莫測，非一般人 能做的事情。首先有必要普及一下項目的概念。
對項目有很多人下過定義，項目管理聖經PMBOK第三版(2004版)的定義是：爲創造某個獨特的產品或服務，或完成某獨特的任務所做的臨時性努 力。圍繞這句話PMBOK做了詳細的解釋和舉例說明，很嚴謹，想了解的請學習PMBOK。因爲都是翻譯過來的定義，翻譯得過於術語化很容易把人繞進去，在 國內不排除已經拿到PMP認證證書的專業人士還搞不清楚項目究竟是什麼。筆者在這裏只想用漢語最通俗的語言來說明什麼是項目和項目管理。
項目，就是在限定的時間要人完成的事。記住三個關鍵字即可把握：人、時、事。
項目管理就是參與者用什麼(知識、技能、工具、方法)來圓滿地幹好這件事。
明白了這些，你就會明白從日常生活的吃喝拉撒到國家管理，處處都是項目，處處都需要項目管理，也就能明白每個人都需要項目管理，也就能理解學會了項 目管理將會多麼受益無窮，嫺熟運用項目管理思維將無往不勝!
但需要提醒大家一點，現在的PMBOK是把傳統制造行業、建築行業、IT行業等多個行業領域的項目管理知識糅合到了一起，大而全，但針對性不夠好， 所以很多人覺得PMBOK理論化太強，學完了覺得很多東西沒用。現在國際知名的另外一套項目管理認證，IPMP是按照工作崗位能力進行了分級，也沒有針對 行業進行分解。所以，無論拿到PMP或者IPMP，很多人都會有同樣的困惑。據瞭解，PMI已經準備做這樣的改進，這是一個很好的消息。
錯誤三：忘記項目目標
你看到這個題目什麼感覺?很多人會覺得這樣的錯誤怎麼會發生?幾乎沒有人會認爲自己犯這個錯誤!忘記項目目標有兩種情形：一是從開始接手項目就沒弄 清楚項目的目標是什麼;二是雖然清楚項目的目標是什麼，但卻幹着跟完成項目目標無關、甚至有害的事。
時刻銘記項目目標是項目管理很重要的一個思維，項目所有的活動都圍繞這個展開。可是隨着項目的逐步開展，尤其是複雜項目：人多、事多、週期長，很多 項目經理會逐漸因爲個人喜好而忘記了項目的大目標，比較典型的有：技術出身的項目經理會沉迷於技術細節，大量時間花在學習新技術或者一頭悶在解決技術難題 上;脾氣火爆的項目經理會因爲很多不值當的事情大發脾氣，把團隊搞得烏煙瘴氣;小心眼、愛面子的項目經理會因爲某個組員無意的頂撞而懷恨在心，從此總給其 穿小鞋，搞得團隊拉幫結派，毫不團結;還有更糟糕的，比如愛玩遊戲的，愛喝小酒的等等。所有這些，無論原因是自身不成熟，還是管理經驗、管理能力不足，結 果都一樣，那就是項目出問題，甚至失敗。
項目經理最重要的一項任務就是跟蹤與控制，時刻把握項目方向，保證項目計劃得以順利執行，偏差控制在可控風險範圍內。但項目總是有太多意外因素，尤 其是週期長的項目，人們常用夜長夢多來形容風險會隨時間的延長而增加，所以項目經理一定時刻都要保持頭腦清醒，對項目無益的事情不做，對項目有風險的事情 更不能做。
任何項目在開展過程中都會不斷面對機會和誘惑，項目經理一定要能明確項目大目標，才能清晰地識別哪些是使項目成功的機會，哪些是會給項目帶來風險的 誘惑，纔會少走彎路，早日成功。項目管理者聯盟，項目管理問題。
人是需要不斷被提醒的，這由人性決定。智慧的人能夠不斷的反省從而自我提醒，愚笨的人會被挫折、外界的警示不斷提醒，這就形成了成功與失敗的差異。
錯誤四：計劃不能變
怎樣才能保證項目成功?計劃，計劃，再計劃，這是項目管理的最佳實踐!所以，做項目管理的一般都知道如何編制項目計劃，並且很多人能熟練的使用 Project工具，知道80小時或者40小時法則、WBS和關鍵路徑的概念。每個項目經理都會記住計劃一旦形成，就嚴格按照計劃去執行，而不受某個人、 某件事的影響這個原則，也明白這樣做不僅能夠減少大量資源的浪費，產品的質量也能得到保障。所以，很多項目經理排斥，甚至拒絕改變計劃。堅持原則，這貌似 沒什麼錯，但真的這樣麼?
要弄清楚一件事是否有必要做，首先就得弄清楚兩個問題：一、這件事爲什麼要做?二、做了有什麼好處?
那我們首先問一下編制計劃的目的是什麼?我們知道計劃是項目管理的最佳實踐，計劃是保證項目成功的一種手段和方法，做這件事只有一個目的，那就是爲 了保證項目成功，但前提是，這份計劃是周密的、可行的。嚴格執行一份周密可行的項目計劃才能保證項目成功。很多項目經理記住了上面的嚴格執行原則，但忘記 了這個大前提。
第二個問題，計劃有什麼好處?項目管理的計劃方法，把項目活動、持續時間、所需資源有機地結合在一起，並且有嚴格的先後次序、里程碑和關鍵路徑，可 以清晰地提醒項目所有成員在什麼時間，做什麼事情，保證每個項目任務都得以執行;通過對計劃的執行跟蹤，項目經理可以清晰地瞭解項目進展情況和偏差情況， 評估並及時有效的控制項目風險，從而保證項目的成功。
明白了這兩點，我們再來看IT項目。對多數IT項目，尤其是軟件實施項目，啓動時都存在範圍不夠明晰，需求不確定的情況。只有到軟件Demo產生， 纔可能需求清晰，範圍確定，這些情況就決定了IT項目計劃需要根據項目的實際情況及時進行修正。如何壓縮範圍確定的時間，早日制定出周密可行的計劃，是軟 件項目的一個重要課題。
制定一份周密可行的計劃是項目經理優秀能力的體現，尤其是WBS的制定，對複雜項目有很大難度。在談2008奧運項目的管理體會時，項目專家曹蕾就 提到奧運會項目最難的一點就是WBS的制定(參見PMU網站對2008奧運項目的訪談)。要保證項目的成功，就要保證項目的每個活動都能得以順利執行。所 以，在項目情況發生變化，在原有的計劃基礎上有需求變更時，就要把新的任務補充到計劃中，修正計劃，確保WBS的完整，確保計劃周密可行，之後的工作纔是 嚴格執行。
順便提一句，有些項目經理會走另外一個極端：因爲需求不確定，所以不制定項目計劃。這同樣是對計劃的錯誤理解。即使計劃不夠周密，但它可以提醒我們 項目的大目標是什麼，保證項目團隊所採取的行動不偏離大方向。任何一項大的項目，都可以拆分成很多小項目，WBS的漸進明細，也是項目必須完成的任務之 一，所有任務的持續時間都是要估算的，即使不夠準確，至少可以作爲經驗累積，爲今後的準確估算做了準備。因此，項目的任何階段都一定要有計劃。
錯誤五：項目一定要盈利
項目一定要盈利，這句話被無數IT項目經理奉爲真理，也就註定了要創造很多悲劇!爲了達到這個目的，很多IT項目經理甚至都在悉心研究厚黑學，學習 用什麼辦法把小弟搞得熱情高漲，比民工累，從而用最低的成本創造最大的利潤。
項目管理作爲戰術層次的管理手段，一定要服務於戰略層次的大方向。商場如戰場，有勝利就會有失敗。爲了戰略勝利，很多戰役要誘敵深入，必須打敗仗。 敗仗不要緊，關鍵要弄清楚敗到什麼層次，損失到何種地步，明確本次戰役的真實目標，再去打這場戰役，就會做到駕輕就熟，從而不至於到最後形成不僅損兵折 將，還未能誘敵深入的局面。
開拓市場、佔領市場、站穩市場、挖掘市場，這是每個公司發展必不可少的步驟。很多項目，對公司來說都是爲了佔領市場，甚至虎口奪食。這樣的項目，公 司從戰略層面首先要求的絕對不是盈利，而是如何能把市場佔領，繼而站穩，項目經理必須明白這個戰略意圖。
平衡是項目管理最爲重要的一個思想，從過去的做好質量、時間、成本項目三要素的平衡，到現在滿足相關干係人的需求，所有的最佳實踐和理論研究成果， 都絕不會提倡走極端，殺機取卵!利潤只是項目的一個目標，並且一定要明白有短期利潤和長期利潤之分，過分單一追求利潤的項目註定要失敗，過分追求利潤的公 司也不會長久。
該花的錢不能省，不該花的錢一分也不要花，項目經理把成本控制在合理的預算範圍內，就是成本控制的成功。萬萬不可爲了把一個註定要賠錢的項目做得盈 利而想盡辦法、絞盡腦汁壓縮成本，從而讓組員加班加點，玩命幹活，到最後，項目幹完了，人也走光了，還極有可能因爲趕工導致項目質量不合格，客戶不滿意， 那就真的賠了夫人又折兵!
項目組要能保持激情高效，不能懶散拖沓，項目經理一定要把握好這個度，絕不能走極端。平衡是一門藝術，也是展示項目經理能力水平的一個重要標尺!
錯誤六：記住了科學，忘記了有效
學以致用，就怕亂用。無論是產品、技術還是管理方法，都存在爲了更先進、更科學而罔顧現實，盲目亂用的現象，結果先進和科學的技術、工具不僅未提高 生產效率，卻成了累贅，這樣的情況到處都是，在IT項目中也爲數不少。
國內大量失敗的ERP項目就是這類錯誤的典型。有人把ERP項目歸結爲一把手工程，意思是隻有領導重視並推動才能成功。領導支持是項目成功很重要的 一個條件，但絕不是有領導支持就一定能夠成功。有些項目就是領導決策失誤盲目上的，從開始就註定項目要失敗。一個信息化項目的實施，對很多企業來說就是一 場大的改革，對所有員工從思維、技能到工作習慣等多方面都需要進行調整。如果企業的員工素質不能跟上，縱然有各種各樣的培訓，但不顧員工基礎和學習曲線， 用戶不能真正掌握全新的系統，結果就只能增加用戶負擔，而產生不了期望的效果。
很多IT項目經理在學習了一些新的技術後，總想立刻在項目中實踐，而不去仔細分析這些技術在這個項目中是否需要，是否適合。IT技術日新月異，不斷 有新的理論被提出來，被翻譯引進到國內。有些項目經理在一知半解，對這些技術還不是很熟悉的情況下，就敢向人吹噓他所掌握技術的科學性、先進性，進而強制 要求在項目中實踐。這可能是甲方的項目經理，也可能是乙方的項目經理。因爲技術選擇錯誤導致項目失敗的例子在國內過去有，現在也還有!絕對不可準備不足， 大範圍引入全新的技術，待到項目時間過去一半了，才發現選擇的技術不適用，那時候一切都晚了。掌握任何新東西都有學習曲線，項目的時間限制是項目經理必須 時刻牢記的要素，把握不好就會給項目帶來極大風險。
涉及到具體的IT項目管理，PMBOK的知識體系可謂博大，還有一些其他新的項目管理工具，不能說不先進，但是哪些知識、工具、方法適合本項目，需 要項目經理根據實情，認真分析後進行篩選使用。
科學、先進、好用等等修飾頭銜這些都不是要選擇的首要理由，需要、適用和有效纔是首要考慮的事情。很多IT項目經理因爲年輕，初生牛犢不怕虎，膽量 大，勇氣足，敢於在實踐中引入新的工具、方法。敢於嘗試不是壞事，但試驗的風險一定要控制好。對於項目經理來說，所有的決策都要圍繞項目目標進行。項目經 理的首要任務是保證項目成功，如果同時能引入新的技術、工具，增加組員的知識技能，提升項目組工作效率，提高產品的質量和可靠性，絕對是錦上添花，但絕對 不能爲了錦上添花而導致項目失控甚至失敗，撿了芝麻，丟了西瓜!
