引言：
這是一篇寫給企業領導看的；
這是一篇寫給企業IT諮詢顧問看的；
這是一篇寫給IT項目經理看的；
這是一篇寫給採購經理看的；
這是一篇寫給採購員看的。
以上角色都不是的，那麼恭喜您，您可以以客觀的角度去思考問題了。
正文：
很多企業的採購經理都是企業老大（BOSS）的親戚，即使不是親戚的也是至交，很少有空降的採購經理。（這裏說的是流通行業和一部分的製造業）
有人會說“舉賢不避親”，這話是P話。賢不賢暫且不說，這裏隱藏着老總們的絕大私心。
採購---對於一個企業來說，是生死存亡的關鍵；又有誰會把這個重要的崗位交給一個外人來管理呢。所以，這個崗位上的人對企業的發展起着決定性的因素。之所以會這麼說，就是因爲這個崗位的條件，首要是“親”，其次纔是“賢”。企業的發展絕大的取決於這位“親”的“賢”值到底有多大。
說了半天，到底採購有多重要？下面就來說說採購的重要性。
採購的重要性：
我們都知道，一個流通行業的毛利潤簡單的理解就是（ 銷售價-成本（採購進價）=毛利潤），採購成本越低，毛利潤就越大，說白了就是“錢兒”賺的越多。
企業的最初目的都是爲了賺錢，這裏我把企業老總定位成商人。低買高賣成爲商人的一種謀利手段。當然隨着企業的日益壯大，收益的不斷增加，這些商人也可能會成爲“慈善家”。
對於企業家我把他們分爲四類：
一是自我滿足型（賺的錢夠自己花）；
二是家族滿足型（賺的錢夠全家人花）；
三是社會滿足型（讓企業員工或更多的人賺更多的錢）；
四是超脫了對錢等物質層面的東西，我總結爲精神滿足型（例如：寺院的高僧......）
說了一些無關的東西，總之採購的重要性不言而喻，這也就好解釋上面的問題，爲什麼採購經理大都是老闆的親戚或是至交了。
分析一下采用“親”大於“賢”利弊吧：
一說到採購，大家都會想到這是一個”油水"很大的部門，與供應商之間的“貓膩兒”在當代社會不會做的纔是“傻瓜”和“蠢蛋”。
既然我們都知道，企業老總豈能不知道。所以，他們寧可把“油水”留給自己人，也不會留給外人的。
正是由於採購部門的這種與供應商之間的“貓膩兒”，從而使得企業的發展有所阻礙。
對於企業而言，採購單純的拿取供應商的返點返利，只是會對企業的利潤造成影響；要是因爲個人的一己私利，造成了商品質量的問題，那麼責任可就大了。（尤其是做食品藥品的流通行業）
有人會問，質量是有質量部門監管的。我要說，難道採購就不能聯合質管部一起吃回扣？
所以，在企業組織架構的諮詢方案中，我曾經用到過這樣的組織體系：
老總下面安排副總（即執行總裁），分管各個部門；
各個部門內部設置部門經理以及部門副經理（更細的劃分在此略過......）部門內部專職負責本部門業務；
遇到部門間業務的時候，去由副總進行組織安排協調調度。
這時有人又會問了，即使有了這樣的組織架構，採購利用跨部門聯合“吃回扣”也是可以做到的啊？
簡單的舉個例子，一個採購部經理和副經理就算倆人，加上質管的經理和副經理，再加上副總（不考慮副總是老闆的親信），這就5個人了，一個採購返利，給你20個點（對方銷售分文不賺），你5個人分能有多少“油水”，這還是承擔的風險爲0的情況。
ps.企業組織架構我會在以後的文章中詳細說明，在此不具體介紹了。
以上應該都是弊端吧，利端簡單概括就是對企業的“忠誠”；自己家的買賣誰都希望做好，親戚一般不會背叛自己的企業。
內部矛盾再大，也是內部矛盾；當外部矛盾產生的時候，內部矛盾會轉化爲共同對外的動力。
講個小故事說明一下：在部隊一連下面的1班和2班因爲一件小事而產生了矛盾，兩個班互相不服對方。連長看在眼裏，他想出的方法就是把內部矛盾轉化爲外部矛盾，他特意找到了二連連長，讓他們連與二連組織一場拔河比賽。這樣，一連的1班和2班就聯合起來與二連進行拔河對抗。因此，一連1班和2班的矛盾由於對外的團結一致而解消了。
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作爲一個IT諮詢顧問或是一個IT項目經理，上面所說的是您不得不知道的一個事實。
無論這家企業的採購流程有多麼的複雜、採購業務有多麼的難以理解，您首先要了解的就是這其間的人事關係，或者說是關係網。
當然也有很多事兒是要在酒桌上或是底下員工的私自交談中得知的。
搞IT做諮詢的，這點兒洞察力是必須有的，不然關於採購這塊業務是不論如何也做不來的。
以前的一個諮詢項目，外帶上ERP管理軟件，就在講企業流程管控的時候，我無意間發現原本非親非故無冤無仇的採購經理突然面部“猙獰”（原諒我的用詞，藝術來源於生活而高於生活），對我之後的講解總是提出一些很尖銳且帶有攻擊性的問題，處處排斥上ERP軟件。這使我陷入窘境，我諮詢的目的就是爲了推軟件，看來這位採購經理是我的絆腳石。我想盡一切辦法，終究沒能說服這位採購經理的支持；也正是由於這位採購經理的極力反對，而使得軟件項目停滯。
事後自我反思，總結其道理。爲什麼那位採購經理會如此反對上管理軟件，這是因爲在流程中對採購進行了管控，而使得“貓膩兒”部分被嚴格的監管住了，說白了就是那位採購經理的“財路”被我們給斷了。斷人“財路”，人怎能不取我“性命”。失敗了，我就去分析，爲什麼會失敗，哪裏出現了問題，反思總結淋淋灑灑好幾頁紙（手寫稿），也正是因爲這次反思總結，對我之後的工作起到了重要的作用。
做IT諮詢或是需求調研的IT項目經理，必須要做的功課：
1、瞭解必要的人事關係
（項目經理成天陪客戶吃飯喝酒，IT工程師們則要做碼代碼、改程序等大量的“體力”勞動，收入還不及經理的N分之一。其實喝酒吃飯、與人交談聊天這些都是在工作，一項人與人之間的交流的重要工作，它是項目成敗的關鍵，尤其是在C國）
2、瞭解重要崗位的人的關注點
（有些人關注管理、有些人關注性能、有些人關注使用是否便利以減輕自身工作量、而有些人什麼都不關心，這些都是要在業務調研或是需求調研中瞭解的；根據不同人的關注點，在流程諮詢中做以強調）
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對於一個採購經理來說，採購需要考慮的重要因素：
1、銷售
（採購來的商品是否能賣的出去，是否好賣，商品的月、季度、年銷售情況的分析等。）
2、現有庫存量
（對於一次採購來說，一定要考慮現在的庫存量有多少，我的銷售能力是多少，庫存還夠賣多少天，採購週期如何制定）
3、在途量
（上次採購的未到貨量也是要算到庫存且不計算到可銷售數量當中）
4、歷史同期要素
（往年的同期銷售、採購因素）
5、突發大額訂單
（對於突發的大額訂單如何進行採購）
6、供應商的選擇、比價
（如何去選擇供應商、如何規避風險。並不是說總選擇固定的幾個低價位供應商就是好的，很多時候要發掘新的供應商來規避或降低風險）
既然一個合格的採購經理要考慮這麼多因素，單憑一個人的腦袋是記不住的，因此就會藉助於計算機，藉助於軟件。
利用軟件去分析銷售、積壓、斷貨、在途等因素。
但，軟件畢竟是軟件，也是人去開發和應用的，它僅作爲一種工具來爲人所用。
ps.不要盲目相信"哥“，”哥“也只是個傳說......
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採購流程圖：
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不要對號入座，否則您會深陷其中。
無論是做企業老總還是諮詢顧問或是項目經理或是採購經理，甚至是其他崗位的人員，在當今社會依然是一個人與人的社會。
其間避免不了交流、溝通，所以在這個傳承了上下五千年歷史的國度裏，人與人的關係永遠是放在第一位的。
