這次訪美我們重在學習管理，學習一個小公司向規模化轉變，是怎麼走出渾沌的
文/任正非
前赴後繼的創業精神與浪起雲涌的創新機制
我去過美國很多次，美國人民的創機制與創新精神留給我很深的印象。他們連玩也大膽創新，一代代人的薰陶、傳遞，一批又一批的移民不同文化的衝擊、平衡與優化，構成了美國的創新文化。
越來越多的科技英雄的涌現與消亡，都對推動美國的科技進步做出了貢獻。美國佔據了世 界60%的電子市場，信息潮的變幻莫測，快速的演變，使一批一批的大企業陷入困境，以至消亡；一批一批的小企業，成長爲撐天大樹，大樹又遭雷劈。不斷地 生，不斷地亡，這是信息產業的特點。華爲由於幼稚不幸進入了信息產業，後退就是死亡，被逼上了不歸路，創業者及繼承者都在消蝕健康，爲企業生存與發展而頑 強奮鬥。
縱觀美國信息產業的興亡史，令人膽戰心驚。五百年春秋戰國如果縮到一天內進行，誰是 英雄？巨大的信息潮，潮起潮落，隨着網絡技術與處理技術的進步，新陳代謝的速度會越來越快。因此很難再有蓋棺論定的英雄，任何過路的豪傑都會對信息業的發 展給以推動。我們應尊重他們，學習他們，批判地繼承他們。
IBM是昔日信息世界的巨無霸，卻讓一些小公司“捉弄”得幾乎無法生存，以至 1992年差點解體。爲了解除困境，勵精圖志，IBM重新走上改革之路，同時付出了巨大的代價。曾經受聯合國工作人員致敬的王安公司，從年銷售35億美 元，已經消失得無影無蹤了。創立個人電腦的蘋果公司，幾經風雨飄搖，我們還能否吃到下世紀的蘋果？……。再這麼發展下去，發展中國家還有多少人敢進入信息 產業。美國在這種創新機制推動下，幾起雲涌、層出不窮的高科技企業叱吒風雲，企業不論誰死誰亡，都是在美國的土地上，資產與人才仍然在美國，破產只是拴住 了法人，員工又可投入新的奮鬥。這種從國家立場上來講的宏觀力量，永恆地代表美國的綜合國力。由於信息產業的進步與多變，必須規模化，才能縮短新產品的投 入時間，而幾萬人的公司又易官僚化。美國在科技管理上的先進也是逼出來的。發展中國家無論從人力、物力以及風險投資的心理素質來說，都難以勝任。如果發展 中國家不敢投入信息產業的奮鬥，並逐步轉換成實力，那麼美國的市場佔有率就將從60%提升到70%、80%……它佔得越多，你就越沒有希望。
優良的企業管理
我們在IBM整整聽了一天管理介紹，對他的管理模型十分欣賞，從早上一直聽到傍晚，一點不覺累，聽得津津有味。後來我發現朗訊也是這麼管理的，都源自美國哈佛大學等著名大學的一些管理著述。
聖誕節美國處處萬家燈火，我們卻關在硅谷的一家小旅館裏，點燃壁爐，三天沒有出門， 開了一個工作會議，消化了我們訪問的筆記，整理出一厚疊簡報準備帶回國內傳達。我們只有認真向這些大公司學習，纔會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付 出數十億美元直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。
IBM作爲巨無霸一直處在優越的產業地位，由於個人電腦及網絡技術的發展，嚴重地打 擊了他賴以生存的大型機市場。20世紀80年代初期IBM處在盈利的頂峯，他的股票市值超過前西德股票之和。也成爲世界上有史以來盈利最大的公司。經過 13年後，它發現自己危機重重，才痛下決心，實行改革，在1992年開始大裁員，付出了80億美元的行政改革費用。由於長期處於勝利狀態，造成的冗員，官 僚主義，使之困難重重。管理的混亂，幾乎令IBM解體。華爲會不會盲目樂觀，也導致困難重重呢？這是我們訪美的目的。
聽了一天的管理介紹，我們對IBM這樣的大公司，管理制度的規範、靈活、響應速度不 慢有了新的認識。對這樣一個龐然大物的有效管理有了瞭解。對我們的成長少走彎路，有了新的啓發。華爲的官僚化雖還不重，但是苗頭已經不少。企業縮小規模就 會推動競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是內部因素，是可以努力的。規模小，面對的都是外部因素，是客觀規模，是難以以人的意志爲轉移 的，它必然抗不住風暴。因此，我們只有加強管理與服務，在這條不歸路上，纔有生存的基礎。這就是華爲要走規模化、搞活內部動力機制、加強管理與服務的戰略 出發點。在擴張的過程中，管理不善也是非常嚴重的問題，華爲一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM給了我們真誠的介紹。
機會是企業擴張的動力
IBM明確是技術領先戰略，貝爾實驗室更是如此。所有美國高科技公司的宗旨無不如 此，沒有一個公司提出跟在別人後面，模仿的戰略是不會長久的。我們有幸參觀了貝爾實驗室，中午還與貝爾實驗室的曾院士共進了午餐。我青年時代就十分崇拜貝 爾實驗室，仰慕之心超越愛情。後來有幸成了競爭對手(指部分產品領域)。今天有機會親自訪問，十分高興。貝爾實驗室對人類有着偉大貢獻，這裏產生過七位諾 貝爾獎金獲得者。貝爾實驗室原來屬AT&T，由國家壟斷經營電信業務獲得的巨大利潤，支持其每年達20億-30億美元的研究經費。因此，他們出了 非常多的發明，促進了全人類的進步。我青年時聽說他們每天產生一項專利，現在是每天產生4項專利。貝爾實驗室現在歸屬朗訊，科研與預研明顯的已往產品方向 轉移。但其科研能力在整個世界仍然十分超前。
我們參觀了他們1997年的重大突破波分複用，和以波分複用爲基礎的光路由器，現在 可實現幾十段波長複用，以後還更多。光交換不是基於空分交換，而是波長交換。刻在一個6英寸硅片的光路由器，具有幾十萬門的交換能力，這意味着十年之內交 換與傳輸將有重大的突破。我開玩笑說，以後一個郵電部長口袋中揣一個交換機，我就去失業保障局了。
在貝爾實驗室，我們首先聽取了資深技術主管瑪丁的報告，與之討論預測問題，華爲在戰略管理與項目管理上一直矛盾重重，理不順，理又亂。瑪丁開玩笑講了幾項著名的預測。
“電話作爲一種通信工具，有許多缺陷，對此應加認真考慮。這種設備沒有價值。”——西歐聯盟(1876)
“我認爲世界市場上有可能售出五臺計算機。”——托馬斯·沃特森(IBM主席，1943)
“未來計算機的重量可能不會超過1.5噸。”——大衆機械雜誌(1949)
“無論對誰來說，640K內存都足夠了。”——蓋茨(1981)
瑪丁介紹了一系列重要的對未來的預測，例如，到2010年，0.07微米芯片會實用化，達到硅的可能達到的最高極限。其單芯片容量可達到40億隻晶體管。2005年無線接入的環路成本將低於有線接入。
當然也許後人也會將此預測納入笑料。
貝爾實驗室亞洲人佔11%，其中華人爲多數。有許多人都取得了重大的成就。我們訪問 的所有公司都十分重視研發，而且研發要對行銷、技術支援、成本與質量負責任，與我國的研發人員僅注意研發有較大的區別。IBM每年約投入60億美元的研發 經費。各個大公司的研發經費都在銷售額的10%左右，以此創造機會。我國在這方面比較落後，對機會的認識往往在機會已經出現以後，做出了正確判斷，抓住機 會，形成了成功，華爲就是這樣的。而已經走到前面的世界著名公司，他們是靠研發創造出機會，引導消費。他們在短時間席捲了“機會窗”的利潤，又投入創造更 大的機會，這是他們比我們發展快的根本原因。華爲1998年的研發經費將超過8億人民幣，並正在開始搞戰略預研與起步進行基礎研究，由於不懂，也造成了內 部的混亂，因此，這次訪美我們重在學習管理。學習一個小公司向規模化轉變，是怎麼走出渾沌的。要真正培養一批人，需要數十年理論與基礎的探索，至少在心理 素質上就關山重重，任重道遠。還不知有無人願意在這如火如荼的時代甘坐十年冷板凳，並且要冒一生心血不成功的“懊悔”。即使成功不爲人們理解，除內心痛苦 之外，還有可能在大裁員時，把他也像IBM把發明光變相法的利文森錯裁了一樣，使IBM失去了在高精細芯片加工的技術領先與壟斷地位。
科學的入口真正是地獄的入口處，進去了的人才真正體會得到。基礎研究的痛苦是成功了 沒人理解，甚至被曲解、被誤解。像餓死的梵高一樣，死後畫賣到幾千萬美元一幅。當我看到貝爾實驗室的科學家的實驗室密如蛛網，混亂不堪，不由得對這些勇士 肅然起敬。華爲不知是否會產生這樣的勇士。