今年的5月23日，中國電信業迎來了又一次變革：新電信，新移動，新聯通即將誕生。或許是奧運會的原因，重組的序幕沒有快速拉開。然而，運營商們已經爲可預見的全業務運營緊張忙碌地謀划起來。
謀劃過程中，新一輪競爭硝煙已經飄起。然而，競爭依然帶着明顯的烙印——“路徑依賴”（Path Dependence）。
一家公司的經理向我描述這麼一個場景：在客戶的會客室，客戶同時約見兩家運營商的客戶經理，姑且稱爲A和B。在和A談的時候，B迴避；和B談的時候A迴避。幾輪下來，彼此爲了贏得這個客戶，報價已經遠遠低於成本了。而兩家運營商爭奪的只是一根專線接入，拿那位經理的話說，是沒有多少含金量的業務，和賣蘿蔔白菜是一樣的。在全國也許這樣的案例已經很普遍。
一方面，中國電信市場保持着快速的發展，另一方面這個行業卻陷入了紅海式競爭。在一些二三線城市，甚至會出現中國移動、中國電信開着宣傳車上街，在城市繁華地帶巡迴宣傳，開着高音喇叭叫賣自己的優惠價格。
電信市場重組後，這樣主要依靠價格戰贏取市場份額的策略會不會形成新電信運營商的路徑依賴？
路徑依賴問題首先由保羅·大衛提出，後來W·馬蘭·阿瑟在此基礎上進一步發展，形成了技術演進中路徑依賴的系統思想。後來，道格拉斯·諾斯將其拓展到社會制度變遷領域，從而建立起制度變遷中的路徑依賴理論，他因此獲得了1993年的諾貝爾經濟學獎。諾斯認爲，路徑依賴類似於物理學中的“慣性”，一旦進入某一路徑，無論是“好”的還是“壞”的，都可能對這種路徑產生依賴。
電信業的另一個固有路徑是先建設網絡，後發展用戶。現在到了重組後如何佈局網絡的關鍵時刻，移動和鐵通這兩家原來相去甚遠的公司開始頻頻開會研討，新電信在想方設法把小靈通和CDMA用戶聯繫起來，新聯通要權衡是把小靈通用戶遷移成GSM用戶，還是一步到位直接成爲WCDMA用戶。這些行爲背後的關鍵點之一是網絡資源，怎樣有效利用當前的網絡資源爭取客戶，後續怎麼佈局網絡，開展全業務運營。
然而，難道沒有其他的創新模式，來突破這種“路徑依賴”嗎？
作爲基礎資源的網絡是各家運營商在重組後必須要擁有的，但以一種怎樣的模式擁有，其實也有不同的途徑和方法。國際上關於“網元出租”、“虛擬運營”這樣的模式並不陌生，而且也不乏成功的案例。在國際上，以航空服務起家的維珍公司，通過租借美國Verizon和Sprint公司網絡涉足移動運營，我們耳熟能詳的迪斯尼公司也開始移動運營。
今天，網絡已經是多媒體通信的載體，三網融合的趨勢爲重組後的中國電信業避免重複建設提供了可能。在業務融合、終端融合的趨勢下，消費者手中的手機儼然是“超級小電腦”，這意味着移動互聯網成了未來發展的必然趨勢。其實，這也是互聯網公司谷歌進軍移動通信領域的原因。蘋果的iPhone手機在移動互聯網上開闢出一片藍海更給電信運營商打開了未來業務發展的想象之門。
電信業正在從語音服務1.0時代向互聯網服務的2.0時代變革，若抱持舊思維，以守成的心態面對新時代，其結果更可能是營壘逐漸坍塌，成爲毫無價值的廢墟。運營商近幾年的“轉型”應該是跳出“路徑”的一種嘗試，在新一輪的重組大潮中，運營商能否抓住機遇實現“全面轉型”應該會成爲重組成功與否的一個重要標誌。
中國移動公司的一個市場部門員工跟我說：現在已經忙得沒有時間找對象了，不知道重組後怎麼樣。我在想，如果還是在原先所依賴的“路徑”中忙來忙去，最終結果可能會發現是瞎忙一通。