日常也有很多質量領導經常提，在成本面前經常會犧牲質量，但我認爲有其合理性。我們都知道決策要基於事實和數據，而且從經營的角度看，就是誰對賺錢影響大，誰就該優先考慮，這應該是基本的邏輯。而成本天然就是經營的一部分，而質量用技術性語言在說話而且往往呈現統計特性，層面、確定性都不一樣，一般情況下經營決策者，偏向誰可想而知了。因此，要想讓質量真正成爲一種戰略必須讓質量成爲經營的一部分，就要將質量的技術語言轉換爲經營的語言，在同一層面去對話。我們質量人員往往在過程中，發現一些問題，有的人加工處理成一些數作爲他的成果，這不是真正的市場上的成果。質量要想和其他戰略一樣受到重視，就必須徹底的“成果化”，否則只能寄希望於英明的領導或風險放大時迫於壓力給予短暫的關注。質量成本系統是一個質量工作成果化的基礎，應該作爲質量工作的一個重點。
當質量成爲戰略的一維，戰略目標如果沒競爭力，所有的東西都沒有競爭力。很多人說，你看我們公司不是在做質量成本統計麼，還有質量成本改善的團隊，怎麼沒你說的效果？因爲這還遠遠不夠。爲什麼這麼說呢？我們通過質量改進團隊去改善，其實和其他質量改進團隊沒什麼區別，只是披上了質量成本的外衣，現有的機制就有啊，並沒有成果市場化。另外，現在傳統的質量成本的統計，更多反映的是顯性的，而我們知道現在競爭環境中，速度和準確度的統一才能生存，創新才能超越，隱性的要素佔據更重要的位置。要以，有競爭力給對手形成壓力的，速度和準確度來確定成果，達不到的都算損失，將顯性和隱性的損失，才能準確體現成經營成果的影響，才具有價值。才能真正改變流程環節上每個人的做事的思維方式。當前的結算制，使得經營的上下游通過市場目標咬合起來，並通過索酬的機制，使得每個單元能掙錢。質量成本系統應該涵蓋經營過程環節中的索賠機制，經營單元之間不能履約就要被索賠，每個經營體利潤是掙的減去賠的，才能真正使每個人真正參與到質量改進中，真正落實全員質量改進。