時至今日，數字化轉型對企業來說已經不是選擇，而是必然了。
此前我們說數字化轉型是一趟開往春天的時代列車，有不少企業已經上車了，並取得了不錯的效果，如摩根大通、沃爾瑪、希爾頓、阿里巴巴、騰訊等，然而，據麥肯錫一項研究表示，近四分之三的企業大規模數字化轉型無法達成既定目標，有的甚至以失敗告終，這其中就有西爾斯、通用電氣、福特，耐克這樣的大公司。
對每個公司來說，數字化轉型是一次全新的冒險旅程，這旅程沒有地圖也沒有指南，一路上可能美景如畫，也可能有不少陷阱埋伏。就像查理·芒格篤信的那句格言：“如果我知道我會死在哪裏，那我將永遠不去那個地方”，如果我們能事先知道數字化轉型會有哪些險灘暗礁，存在哪些誤區或盲點，那我們就能及時地避開它們，安穩向前。
1. 對數字化轉型缺乏認知
“數字化轉型就是技術改造”、“數字化轉型包羅萬象”、“數字化轉型是爲了讓內部協作更有效率”……
當談到數字化轉型時，我們到底在談論什麼？數字化轉型是什麼？要實現什麼？爲什麼要轉型？如何轉型？……很多企業對此並沒有明確的認知，更不用說達成共識了。
如果我們都不清楚數字化轉型是什麼，就開始貿然行動，那失敗就是必然的了。
數字化轉型在不同的組織中有着不同的含義，爲了確保轉型從一開始就在正確的軌道上，我們需要回歸本質，思考數字化轉型對我們來說究竟意味着什麼，然後制定一個清晰的路線圖，明確實現數字轉型的關鍵步驟，確定里程碑，提出相應的解決方案，選擇正確的實現方式等等，並將此用大家都能明白的方式傳遞到企業中每一個人。
2. 把數字化轉型當成IT項目
之所以把這條單列出來，是因爲不少企業不僅僅在認知上把數字化轉型當成IT項目，而且在實際執行的過程中，也把它當成IT部門的事，或者將視線僅僅停留在技術上，這樣的轉型註定會失敗。
誠然，數字化技術是變革的關鍵推動者，可以更好地幫助員工，讓員工有更豐富的知識儲備和更強大的生產技能；數字化也可以更好地幫助企業，讓企業具備更快速的市場響應能力和麪向客戶的服務能力，但是，我們不要忘了，技術只是工具，只是達成目標的一種手段。我們不能僅僅只關注技術，我們還要關注客戶想要什麼，他們是是如何決策的，從客戶出發來思考我們的業務流程應該如何重塑，需要什麼樣的技術，以及對應的策略。
3. 缺乏足夠的準備
凡事預則立，不預則廢。
首先我們必須明白，數字化轉型不是一個可以貼上固定金額標籤的項目，因爲它是持續性的，所以在一開始，我們就得做好資金準備。
除了財力的準備外，如果企業內部沒有合適的人來操盤數字化轉型項目，那就真成了費錢的大坑了。
企業的數字化轉型需要付出大量的人力物力和財力，在一開始就要計劃好需要投入的資源，引入增量變化或創建一個面向消費者的MVP（最小可行性產品），獲得客戶反饋，小步快跑，敏捷迭代。
沒有準備，就是準備失敗。
4. 行動遲緩
我們開始數字化轉型的原因之一，首先是爲了在日益激烈的競爭中保持市場份額，市場日新月異，稍有差池就有可能錯失良機。
儘可能簡化流程，把一些耗時耗力的工作自動化，比如採用DevOps的方式來加速產品交付，或者採用測試驅動開發/服務模式來優化研發工作，用AI來獲取商機線索，來招聘人員，通過數據分析來驅動和優化業務等等，這些都是數字化帶來的敏捷和高效，我們經常犯的錯誤就是觀望，等待，或者已經開始了卻老態龍鍾一拖再拖進展緩慢……
時間和市場可不會等你，再不上車，就只能眼睜睜看着列車呼嘯而過，躑躅站臺徒傷悲了。
5. 試圖自己大包大攬
大多數公司更喜歡自己來處理像內部數字化轉型這樣的關鍵業務，然而，只有少數企業具備成功實現數字化轉型所需的技能和專業知識。
成功地進行數字化轉型需要特定的技能和相關經驗：從數據挖掘到網絡安全，從架構設計、DevOps到業務分析，這些都是不那麼容易獲得的技能和經驗。Capgemini Digital Transformation Institute曾有研究表明，超過一半的跨國企業表示數字化人才短缺正在阻礙他們完成轉型，這種短缺在人工智能和機器學習等領域尤爲明顯。所以，讓公司內部的工程師(即使是最好的工程師)來完成這項工作，很明顯是不夠的。
如果內部人員技能不具備，那就引入外部力量，找一個可信賴的數字化轉型供應商，內部團隊可以專注於與數字化轉型相關的其他高優先級任務，合作伙伴則重點關注數字化轉型戰略和實施計劃，通力合作。
6. 過於關注企業內部
不少企業往往只關注自己內部的運營模式，關注流程如何改進，效率如何提升，卻忽視了外部客戶，沒有去分析客戶的需求、當前的機會以及市場競爭態勢。
這種思維方式相當於只是把數字化轉型當成了另一種運營模式的變革而已。
事實上，運營模式的側重點主要是效率和效果，並沒有考慮到整體市場，而商業模式專注於考慮市場以及如何將其貨幣化，大多數做得好的數字化轉型項目的特點之一就是用從外向內的視角來審視並推動轉型。
所以，最好的方式就是讓客戶參與到我們的數字化轉型項目中來，向他們解釋我們的轉型原因，需要他們做些什麼配合，並獲取他們的反饋。
7. 企業文化沒跟上
企業文化是數字化轉型的最大障礙之一，人們通常認爲文化是宏大的，笨拙的，難以改變的，因此定義一個數字文化很重要，這也是當今許多企業面臨的首要挑戰。要改變一個企業已經傳承了很久的文化會有風險，因爲可能會遭到很多員工的反對。
員工要適應一種新的文化是很困難的，並且可能大大降低生產效率，甚至可能影響到公司的品牌和生存。因此，在一開始就定義文化變革對於數字化轉型的重要性，企業應該重新設定使命和願景來推動文化變革，並向全員傳遞灌輸，讓企業文化從障礙轉變爲一個加速器。
8. 急於求成
數字化轉型意味着對自公司成立以來經常使用的流程、軟件、報告工具和方式、組織架構等進行徹底的變革，這不是幾個星期或幾個月就能實現的，倉促地執行數字化轉型很可能會帶來意想不到的悲劇。
通常情況下，某些變革可能需要幾個月或幾年的時間纔可能爲下一個階段的轉型做好準備，尤其對大公司來說，一些大的轉變可能需要更長的時間。這就會帶來一個問題，如果大家看到一個事遲遲沒有切實的進展，他們就會開始失去耐心和信心，因此，我們應該關注長期目標，做好計劃，並把它分成一個個小的里程碑，能讓參與者看到一點一點的轉變。
千萬不要急於求成，想一口吃個大胖子，事實上，數字化轉型可能永遠不會真正完成，因爲技術每天都在發展。
9. 缺乏全員參與
大多數公司在數字化轉型中失敗的一個主要原因是沒有發動全員參與，高層和基層員工之間溝通不暢，很可能領導在說數字化轉型，但員工對此毫無感覺，該幹嘛幹嘛。
還有些企業高管將數字化轉型視爲一個管理問題，或者認爲這不是自己的事，也會有大多數人可能認爲這只是IT部門的事，一旦出現這樣的現象，那企業的數字化轉型很難成功。
數字化轉型必須成爲公司使命的一部分，也必須成爲其領導者的工作重心，企業的數字化轉型需要高中基層所有人的共同努力。一旦開始數字化轉型計劃，我們必須跟參與這個過程的每一個人做好溝通，包括客戶、供應商、合作伙伴和員工，和他們介紹清楚數字化技術的進步及帶來的好處，瞭解他們的痛點，需要他們配合的工作以及做出什麼樣的改變，達成共識，讓大家的目標都保持一致。
在執行的過程中，通過培訓幫助員工熟悉新的工具、軟件和流程，如果有員工抵制改變，不願意適應新技術和新方式，那就學諸葛亮揮淚斬馬謖吧。
10. 故步自封
公司都已經在搞數字化轉型了，但部分高管和員工還在沿用舊的流程、工具和工作方式，這就像慈禧太后用馬拉火車，要司機跪着開車一樣，無論我們的數字化轉型戰略有多美麗，到頭來也只是一場空。
改變總是困難的，讓人脫離舒適區，去適應新的工作方式是一件很痛苦的事，怎麼辦？
卡羅爾·德韋克的《終身成長》一書中講到人有兩種思維模式：固定型思維模式和成長型思維模式。固定的思維模式是一種受限的能力，認爲人的才能是一成不變的，它對待一件事的態度，決定了它是封閉的思維模式；而成長型思維模式認爲，通過學習、良好的策略和投入，可以培養出新的能力。
企業必須建立學習型組織，培養員工的成長心態，以建立一種在數字時代蓬勃發展的創新文化。
11. 試圖解決所有問題
許多公司認爲，數字化轉型包羅萬象，要轉型就意味着改變一切業務運作方式，或者認爲數字化轉型可以解決目前存在的所有問題。很顯然，這是錯誤的。數字化轉型並不意味着一定要改變我們現行的商業模式，轉型是根據需要來進行的，不是所有的事都要變，數字化轉型也不能包治百病。
我們要清楚做數字化轉型的目標是什麼以及爲了實現目標需要改變什麼，設計一個定義清晰的路線圖，有時候，對現有的解決方案進行增量改變或者在產品組合中增加幾個新產品就足夠了；有時候只改變影響生產效率的流程和工作方式就行了；有時候只需要理清楚現行模式中存在的關鍵問題，並以對業務流程干擾最小的方式解決它們。
切記，數字化轉型並不是從零開始重建業務。
12. 認爲數字化轉型完成了
大多數公司所犯的另一個主要錯誤是把數字化轉型項目作爲一個終極目標並設定了最後期限。
實際上，數字化轉型不是一個一次性工作，它是一個持續的、不斷髮展的過程，並沒有一個明確的最後期限，有些公司甚至可能需要幾年的時間才能達到某些階段目標。
一旦我們開始數字化轉型與創新，那就不要停止這個進程，我們要把數字化轉型分解成一個個小的里程碑，帶領整個組織持續改進，並確保數字化轉型走在正確的軌道上，讓企業變得更快，更有效率。
數字化轉型是一場永無止境的旅行。
以上，希望我們在實施數字化轉型過程中，都能識別潛在的危險與誤區，妥妥避過這些坑，不慌不忙，安然前行。
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