我們是一個去年年初從 0 開始組建起來的新團隊，面臨的是一個極具技術挑戰的新產品，這一年，遇到過很多很多的問題，大家風雨同舟，共同應對和自我改進，逐步形成了很不錯的團隊氛圍和做事的風格，每個人也在這裏成長了很多很多。
下面即將介紹的都是真實發生在我們團隊的故事，我就從最近例會上大家關於 OKR 的討論聊起吧。
OKR 的是與非
A：“回顧每個雙月的 OKR，我發現一個問題，就是大家都喜歡寫很多內容，每個人至少都有兩三個 O，並且每個 O 下面還掛着三四個 KR，兩個月的時間其實是很緊張的，那麼多的 O，那麼多的 KR，看似把自己包裝得很忙做了很多事，但是真的每一項都能落實麼 ？”
B：“不同意你的說法，公司的 OKR 文化不就是鼓勵大家制定有挑戰一點的目標麼？ ”
C：“@B，我覺得你的理解有偏差，我認爲公司的 OKR 所鼓勵的 “挑戰” 並不是強調做的事情的數量，而是期望把完成每一件事的目標和標準可以定得更高一點。”
A：“非常同意小 C 的觀點，我們應該追求的是把每一個 KR 做到極致，如果雙月列的目標和事情太多，反而容易迷失目標，心態浮躁，不能沉下心來把每一件事情做到極致。”
最終，大家一致決定，從五、六雙月開始，嘗試改爲每個人儘量只寫一個 O，最多隻列不超過三條對自己來說最重要的 KR，並且仔細思考和深挖，把 KR 的指標定得清晰和激進一些，雙月後看看最終的實施效果。
科研精神
對話 1
A：我覺得我們採用的方案不好，網上人家都在討論和使用 XXX 方案。
B：基於我們這個業務場景，你詳細給大家講講爲啥網上的方案比我們的方案更適合 ？
A：額，只是覺得那個開源項目特別火，應該是趨勢。我再詳細對比一下，出個報告。
對話 2
A：我看到 XXX 產品有這個優化，我下週也去做一下這個優化吧。
B：有思考清楚這個優化在我們這個場景下帶來的收益預期麼？它解決了我們當前的什麼問題、什麼瓶頸？
A：額，我再詳細研究研究…
對話 3
A：“@B，幫忙看看這個 PR，解決了那個空指針導致的崩潰問題。”
B：“贊一個，怎麼解決的？”
A：“額，在崩潰的地方加了一個 NULL 指針判斷。”
B：“你都不去深入研究代碼邏輯這裏爲什麼會出現空指針麼？？不要 work around，要追根溯源，找到 root cause 呀！！”
對話 4
A：“@all 這個優化效果很明顯，XXX 數據指標得到了明顯的提升！！”
B：太棒了！具體改了什麼？
A：改了兩個參數。
B：這兩個參數的含義是什麼？會影響哪些內容？XXX 指標雖然提升了，有沒有觀察其他指標的情況？很多優化都是需要做取捨，有一定代價和付出的，這個優化背後的代價是什麼？
A：額……我再研究研究。
對話 5
A：“@B，剛纔的測試過程中發現，你的那個模塊的日誌輸出了很多 warning，你看看是否符合預期？”
B：“好像是不太正常，回頭看看。”
N 天后，B 忙其他新功能開發沒有深入跟進，線上出現崩潰事故……
B：@A，線上這次崩潰問題定位到了，XXX 原因導致的，其實上次測試就有發現 warning ，要是跟下去就好了………
經過這一系列事情後，團隊內部開始強調 “科研精神”，什麼是 “科研精神”：
科研精神，是站在巨人的肩膀上，獨立思考、探索和創新，不要對開源的東⻄不屑，也不過於妄自菲薄。
科研精神，是遇到問題不靠 “猜”，不做 “work around”，而是打破砂鍋問到底，追根溯源。
科研精神，是大膽設想，小心求證，不靠運氣，不毫無根據地做出武斷的決策。
科研精神，是不放過觀察到的每一個非預期的現象或者異常，⻅微知著。
不當看客
A：@all 上次討論的技術方案我已經開發完畢，大家看看。
B：@A 可以再講講你的方案和思路麼？感覺這個接口設計完全不好對接呢！
C：這個方案實現明顯有漏洞，XXX 這個地方不應該這樣設計，XXX 那個地方爲什麼採用這種模式而不是另一種實現思路？
D：我也覺得 @B、@C 說得有道理……
A：你們早幹嘛去啦？技術評審討論的時候，都同意了呀，好不容易開發完了怎麼現在都有問題了……
B：額，不好意思，當時方案評審時沒認真聽。
C：當時討論時我就提出來過建議，你沒認可我也沒堅持爭論下去……
D：我覺得這個事跟我沒啥關係，沒交集，所以也沒認真聽，沒及時提出 challenge…
經過這件事後，團隊開始推崇 “不當看客”，強調及時溝通，強調互相 “challenge”：
技術方案的 “評審會議”，不是 “技術講座”，每個聽衆都是 “評委”，都要認真聽，帶着批判性思維，及時提出挑戰性的問題。
對不合理的事情（比如：技術方案、代碼質量等），不要輕易妥協，要充分溝通，勇於 challenge 到底。
“君子不器”，雖然每個人都要有所專長，但也不要設死邊界，不要做一顆 “螺絲釘”，保持好奇心，認真參與項目的技術評審討論是瞭解全局、擴充知識面的最佳手段之一。
質量是產品的生命線
對話 1
A：怎麼又出現高頻崩潰了，我們從第一次發出來體驗版到現在，我們有真正 release 出一個足夠穩定的版本麼 ？
B：因爲產品在快速開發和迭代中，不斷快速合入 PR 難免引入一些 BUG...
A：這不是一個好的藉口，質量是產品的生命線，我們天天都在吹噓我們用了多麼牛逼的算法，我們做了多麼極致的優化，但如果連最基礎的穩定性都不能保障，還怎麼贏得客戶的信任 ？
對話 2
A：本週的工作輸出是定位和修復了 XXX 問題（上上週完成的功能點引入的問題），下週的計劃是定位和修復 YYYY 問題（上週完成的另一個功能點遺留的缺陷）
B：我們應該反思一下我們的 “交付質量”，爲什麼經常出現新功能的開發可能不到一週就宣佈搞定，但遺留的問題和引入的 BUG 問題卻又花費一週又一週的時間，這其實是一種自欺欺人。
對話 3
A：我這周計劃去做一個很有賣點的新功能。
B：我記得還有幾個遺留的問題沒有解決吧 ？
A：那些問題有些不好復現，有些我懷疑是 @C 開發的模塊有些非預期的行爲，所以才導致了我這個模塊的問題
B：那些問題也纔跟進了一兩天，確定已經有做過足夠的努力排查了麼？另外，不要輕易甩鍋到其他人，你已經有確切的思路和數據證明是 @C 模塊的非預期行爲導致產生你這邊的問題麼 ？
A：額，新功能先緩一緩吧，這周我再跟一下那些問題。
對話 4
A：昨天出現的異常問題定位到了，是上個月新增 XXX 功能的 PR 不小心覆蓋了 YYY 模塊原有的邏輯，導致 YYY 模塊的功能不能正常 work 了，從而觸發了這個問題
B：嗯，好的，不過這一類問題出現的次數不少了，值得覆盤和反思一下：爲什麼上個月的 PR 引入的問題，我們直到昨天才發現，提 PR 之前爲什麼沒有認真自測到這個重要的模塊，模塊的單元測試爲什麼沒有覆蓋到，自動化集成測試和大盤指標監控爲什麼沒有及時發現問題 ？
經過這些事後，團隊在關於 “質量優先” 這件事，終於達成了共識，並且形成了一些明確的做事風格：
在我們團隊，不是做新東西纔算有 “產出”，對每一個任務，用心思考和設計、用心寫單元測試用例、提高代碼質量和交付質量、減少返工和引入的問題，是比做 “新功能” 更加值得鼓勵的行爲。
禁止簡單粗暴地給 “隊友” 拋問題，遇到 BUG，要趁熱打鐵，收集好現場的信息和證據，爭取復現，先簡單地及時跟進，逐步縮小範圍，再推動和協助相應模塊的負責人去解決它。
每一次 Bug 的修復，都要補充固化的測試 case，防止未來再次產生同類 Bug，同時也刻意去檢索一下其他地方是否有類似的問題。
誰說你是配角
對話 1
A：我想溝通一下關於我在團隊的定位，什麼時候可以帶人，什麼時候可以作爲 XXX 方向的負責人 ？
B：在我們這樣的一個技術團隊裏，title 真的特別不重要，負責人也不是靠 “任命” 的。那些主動 “操心” 業務，主動 “own” 和推動一些關鍵事情，主動承擔產品中最艱難的技術挑戰和攻關任務，逐步在團隊中形成自己影響力的人，會自然而然地成爲所謂的 “負責人”。
對話 2
A：數據清洗的事情我來跟進吧。
B：好呀，這個是數據埋點的文檔。
A：嗯，咱們業務上有哪些數據指標，具體該怎麼定義？數據指標的清洗規則你也寫幫我寫到文檔吧 ？
B：這個做事的思路不太對，不要做文檔的 “翻譯官”，應該去主動理解業務，深度思考，去 “主導” 這樣一個數據指標的定義和清洗的工作，只有這樣，你才能真正收穫到業務經驗。我們面試刷掉的很多候選人，說他們深度一般，有時候往往不是說有多麼難的算法沒寫出來，也不是說他掌握的技術黑科技不夠多，而是他們多年來一直重複着簡單的 CRUD 或者類似的文檔翻譯工作，沒有主動思考，沒有理解業務，說不上來爲什麼選擇這樣的技術方案，說不上來爲什麼 API 或者數據流應該這樣設計。
對話 3
A：這個 UE 的交互好奇怪，你覺得合理麼，爲啥不主動去改進一下 ？
B：額，是有點怪，不過 PM 也沒有給出詳細的 PRD 文檔講清楚這個地方怎麼做呢。
A：嗯，那 XXX （另一個地方）在 PRD 文檔裏面有詳細描述，爲啥也沒有按照文檔來 ？
B：我覺得那樣設計不合理啊，PM 有認真思考過麼，我看其他家競品都沒有這樣的設計呢 ！雖然我提了建議，但是 PM 也沒同意。
A：感覺這件事大家的溝通很不到位，大家拉個會再認真溝通一下吧。另外，這件事也引發了一個思考：爲什麼 PM 和研發互相都無法說服對方 ？
經過這些事，大家逐步在形成一種 “owner” 意識，也理解了如何才能當好 “主角”：
“主角” 不是 “任命” 的，而是一種待人做事的心態，在任何事情上，只要足夠有 “心”，人人都可以是 “主角”。
“主角” 之所以能夠成爲 “主角”，之所以說話的分量很重，之所以有足夠的影響力和說服力，靠的是他 “背後的功夫”。當你對面臨的問題思考足夠深刻、見解足夠獨到，當你能拿出有理有據的證據和數據，你就自然而然地越有 “發言權”，說話就自然而然地越有 “說服力”。
延遲滿足
最後再分享一個問題，有段時間，團隊成員都很沮喪，因爲由於產品還處於早期階段，沒能趕上潛在業務方的產品規劃節奏，因而暫時性地失去了這樣一個目標大客戶，給團隊帶來了不小的心裏打擊。後來我們在抖音上找到了一段很棒的視頻進行自我安慰，視頻的文字描述大概是這樣的：
“如果你喜歡一隻蝴蝶，千萬不要去追，因爲你追不上她。你應該去種花、種草，等到春暖花開的時候，等到草長鶯飛的時候，蝴蝶自然會飛回來。如果你喜歡的那隻蝴蝶沒有飛回來，怎麼辦呢? 你有了花，有了草，有了陽光，有了雨露，有了獨特的魅力，那隻蝴蝶沒有飛回來，其他的蝴蝶會飛回來，比她更好的會飛回來，這就叫做花開蝶自來，愛情如此，生活如此，事業也如此。”
如今大家依然激情滿滿，也信心滿滿，不斷默默提升着自己，耐心打磨產品，期待着 “花開蝶自來” 的那一天到來。
結語
自從加入公司以來就一直很喜歡咱們的文化，正是在這樣正能量的文化氛圍下，纔有了整個團隊不斷革新自我不斷改進的源動力。經過這一年的磨合，我相信整個團隊已經形成了非常不錯的文化價值觀和做事的風格，也相信這樣的團隊會擁有着非常強的戰鬥力和凝聚力。
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