關於職能型團隊管理一些總結

{"type":"doc","content":[{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"從管理個人到管理他人，必然面臨工作內容變化。在適應階段，新晉管理者遇到各種各樣問題也很常見。整體團隊來看，管理者工作能力直接決定團隊戰鬥力。下面主要根據《領導梯隊 全面打造領導力驅動型公司》這本書中說明的一線管理者職責，詳細聊聊我覺得實際工作中比較重要的部分。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"詳細工作內容："}]},{"type":"image","attrs":{"src":"https://static001.geekbang.org/infoq/f0/f09f32b7b025fbe3337bc4b5f3afa9fd.png","alt":null,"title":null,"style":null,"href":null,"fromPaste":true,"pastePass":true}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","marks":[{"type":"italic"}],"text":"來源：《領導梯隊 全面打造領導力驅動型公司》"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"這本書中，對職能型團隊管理者的工作職責已經有了詳細描述，本篇文章就不再逐個展開說明（有興趣可以閱讀，非常有實操性）。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"主要就書中提到的幾點單拎出來，包括：目標制定、工作設計、績效考覈和教練輔導，結合個人工作經驗，做一些總結和討論。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"首先圍繞目標聊一聊。一般會根據目標來制定月度、季度或者年度目標。這裏所說的目標無外乎來自於兩種形式：一類是自上而下，來自於主管；還有一類是自下而上探索得出（業務團隊一些目標往往是這樣）。自下而上這裏不討論，沒什麼說的，團隊自己探索得出，在團隊內部肯定是達成共識，一般問題不大。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"主要闡述「目標來於自上而下」這種類型。一線管理者一定要理解目標。理解爲什麼要制定這個目標。理解之後一定要認可這個目標，然後再同步到團隊成員，讓團隊成員理解和認可這個目標。不然拿着目標上來就是幹，再加上 KPI 導向，很容易偏離組織預期。萬丈高樓，這是第一步。理解之後再來拆解目標。拆目標是硬技能，主管拆解目標的能力基本決定了目標兌現程度。拆解目標就是定位具體問題，這個在後續文章展開討論。拆解目標分配任務後，管理者要做的就是在整個任務流程中管理目標，保證成員做事不出現偏移，保證結果符合預期。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"另外一個知易行難的職責，是工作設計。工作設計有 3 個影響因素，第一是目標拆解維度，決定了具體任務。其次是團隊成員個人能力。最後是主管所期望團隊協作流程方式。這 3 點決定了工作設計，也決定了團隊輸出。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"首先是目標拆解維度，比如：完成銷售額業績目標，可以考慮提升付費用戶數或者客單價。如果是考慮客單價，團隊需要考慮給用戶帶來更多價值；考慮付費用戶數，就需要有更好更多渠道拉新。這些拆解的任務會填滿團隊成員的日常工作內容。其次是團隊成員個人能力是不是能做好主管拆解出來的任務。實際工作中，會聽到一些主管抱怨團隊成員不給力，但仔細想想，究竟是團隊成員不夠優秀還是拆解任務不合理？這種現象值得深究。所以在這裏，需要平衡好個人能力和組織任務的關係。任務需要有一些刻意設計，團隊成員要能勝任拆解的任務，任務還要有挑戰性，這樣成員個人能力才能得到提升。最後還有團隊協作流程，團隊項目非正式信息處理方式、項目正式信息處理方式，跨團隊、跨項目協作方式。這些事情都填滿了團隊成員的日常時間。我覺得需要根據各個分類制定好一些規則。梳理好這些流程規則，會提升不少團隊效率和氛圍。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"再說說績效考覈。這是一個看結果的事情，但是也不能全看結果。首先，績效考覈不能太“虛”，有些績效考覈表（包括網上流傳的部分績效考覈內容）都是通用、空洞的考覈內容，沒有實際參考價值，我甚至覺得這是對團隊成員日常努力工作的敷衍。實際工作中，考覈內容必須要與崗位通用技能和公司業務相結合，再加上考覈週期限定（一般來說建議是季度考覈，3 個月足夠帶來一些改變）。這樣整個團隊項目有了里程碑節點，也遵循了 SMART 原則。再考慮成員個人工作輸出質量和整體目標結果，考覈內容各個重點基本上都已經考慮到位，同時考慮到了個人業務目標、個人成長目標、團隊目標。根據我幾年驗證，這樣的績效考覈確實能帶來團隊目標感和成員個人成長提升。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"關於團隊輔導，剛晉升的管理人是做不到“因材施教”，前期都是按照自己擅長的方式和固定思維，要求成員按照自己習慣方式執行。但隨着時間累積，還是要儘量根據成員能力做出不同判斷，成員能力稍弱需要減少一些問題變量，還是以提升銷售額爲例。面對能力過硬的成員，你的問題可以是：如何提升銷售額？但是稍弱一些的，你的問題可能是：針對提升銷售額，我們目前的想法是提升客單價，那麼，你有哪些提升客單價的方案？"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"另外，需要把一些通用性解決問題的思路沉澱下來，輸出文檔，給團隊提供初步指導。例如：如何衡量一個新功能是否要做？類似這些通用性問題。這樣既保證了團隊能力下限，也爲團隊文化帶來了向上的能量。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"還想說明的是，不要把自己當成一位主管。而只需要理解爲：在某個公司體系內，角色不同。其實是否有這種想法，其實在日常溝通都能體現出來。這是融入團隊的前提條件。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"責任擔當也是必不可少，團隊成員的技能成長、日常任務、薪資都和一線主管息息相關。在互聯網公司，都是 20 多歲，鮮衣怒馬青年時。不是一個個“資源”，不是單純人員數字而已，而是切切實實的人生經歷。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"最後。保持真誠與正直，以我有限的職業經歷理解，說這個品格能決定職業生涯上限也不爲過。"}]},{"type":"image","attrs":{"src":"https://static001.geekbang.org/infoq/ed/ed6fbe981d2ca715d15bf2ef8d2dff44.png","alt":null,"title":null,"style":null,"href":null,"fromPaste":true,"pastePass":true}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}}]}